Mittwoch, 18 Januar 2012 / Veröffentlicht in Theory of Constraints

Zuverlässigkeit, Agilität und Hochgeschwindigkeit im Projektgeschäft

Zusammenfassung von Artikeln aus „projektmagazin“, „Projekte erfolgreich managen“ und „Projektmanagement aktuell“

Viele Projekte überschreiten Liefertermin, Kosten oder machen Abstriche an den Spezifikationen. Daraus entstehen erhebliche wirtschaftliche Schäden – für die Unternehmen und ihre Kunden. Die meisten dieser Schwierigkeiten sind hausgemacht. Etablierte Management-Prinzipien, die auf dem Prinzip der lokalen Optimierung basieren, erzeugen das Gegenteil von dem, was sie bewirken sollen.

Unternehmen, die signifikant besser werden, setzen auf engpassorientierte Steuerung – mit Fokus auf die Unternehmensergebnisse (und nicht auf lokale Effizienzen).
Übliche Ergebnisse solcher Veränderungen sind:

Mehr Projekte mit den gleichen Ressourcen.
Fast alle Projekte sind zuverlässig.
Die Projektlaufzeiten werden deutlich kürzer.

Ausgangssituation

Viele Projekt- und Multiprojekt-Organisationen leiden darunter, dass sie kaum ein Projekt rechtzeitig, im Kostenrahmen und bei voller Erfüllung der Spezifikationen abschließen können. Diese Tatsache hat tiefgreifende Konsequenzen für das Unternehmen und seine Partner:

Kunden leiden wirtschaftlich
Lieferanten geraten unter Druck
Mitarbeiter und Führungskräfte stehen unter Stress
Zahlungen gehen später ein
Rendite und Liquidität leiden

Variabilität

Ein Grund für Verzögerungen ist Variabilität:

Trotz bester Schätzung kann niemand genau wissen, wie lange die Erledigung einer neuen Aufgabe tatsächlich dauern wird und wie aufwändig sie sein wird.
Niemand weiß, wie viele Änderungswünsche der Kunde haben wird.
Trotz bester Planung kann sich herausstellen, dass man etwas übersehen hat.

Dauern Vorgänge länger als geplant oder werden zusätzliche Aktivitäten erforderlich, entstehen Verspätungen oder höhere Kosten. Oft werden auch Abstriche an den Spezifikationen gemacht, um den versprochenen Termin oder die budgetierten Kosten einzuhalten.

Traditionelles Management

Die weitaus größere Ursache für Unzuverlässigkeit ist die Art und Weise, wie Unternehmen versuchen, Zuverlässigkeit zu bewirken:

Projekte kämpfen um Ressourcen

Projektmanager, die jeweils nur für ihr eigenes Projekt, nicht aber für die Projekte ihrer Kollegen oder gar für das Gesamtergebnis des Unternehmens verantwortlich sind, konkurrieren und kämpfen um die Mitarbeiter und andere Ressourcen. Dadurch zwingen sie die Ressourcenmanager (Abteilungs-/ Gruppenleiter) zu dünner Ressourcenverteilung und zu schädlichem Multitasking, wodurch sich Projektlaufzeiten vervielfachen. Sind Verspätungen bereits an der Tagesordnung, müssen Projektmanager ihre Projekte so früh wie möglich starten; erst dann sind sie berechtigt, am Kampf um die Ressourcen teilzunehmen. Allerdings steigt so der „Work in Progress“ weiter an. Ein Teufelskreis!

Effizienz vor Effektivität

Ressourcen sollen effizient genutzt, d.h. möglichst gut ausgelastet sein. Gleichzeitig sollen die richtigen Ressourcen für die Projekte verfügbar sein. Deshalb setzt das Unternehmen Ressourcenmanager ein. Diese stehen im Dilemma zwischen „mehr Ressourcen aufbauen“ (um immer alle Projekte sofort bedienen zu können) und „weniger Ressour-cen aufbauen“ (um einen möglichst hohen Auslastungsgrad aller Ressourcen zu erzielen).

Da zumeist der Kostendruck stärker ist als der Zuverlässigkeitsdruck, tendieren Ressourcenmanager dazu „weniger Ressourcen aufzubauen“ mit dem Ergebnis, dass die Arbeitslast hoch ist. Die Folgen sind oben dargestellt.

Parkinson’s Law

Mitarbeiter, die danach beurteilt werden, ob sie mit der geplanten Zeit auskommen, planen sich individuelle Sicherheiten ein (das müssen sie, um zuverlässig sein zu können) und verbrauchen diese Sicherheiten selbst (damit ihnen zukünftig ihre Zeitschätzungen nicht gekürzt werden).

Dieser Effekt ist unter dem Namen „Parkinson’s Law“ bekannt: „Arbeit dehnt sich soweit aus, dass sie die dafür zur Verfügung stehende Zeit ausfüllt.“

Folge:

Verfrühungen entstehen nicht.
Verspätungen können nur schwer wieder eingeholt werden.

In Folge dessen werden Projekte normalerweise nicht rechtzeitig fertig oder sie werden teurer als geplant oder sie liefern nicht im vollen Umfang die versprochenen Ergebnisse.

Zusammenfassung Ausgangslage

Unternehmen haben Mechanismen und Regeln entwickelt, die dazu dienen sollen, unternehmerische Ziele trotz Unsicherheit und Murphy’s Law zu erreichen. Viele diese Mechanismen und Regeln entstammen dem Paradigma der lokalen Optimierung: „Die Optimierung von Teilen führt automatisch zur Optimierung des Ganzen“:

Projektmanager müssen um Ressourcen konkurrieren
Ressourcenmanager dürfen keine überzähligen Ressourcen haben
Mitarbeiter müssen sich selbst absichern

Mechanismen und Regeln, die dem Paradigma der lokalen Optimierung entstammen, führen dazu, dass Bereiche und Funktionen widersprüchliche bzw. konkurrierende Zielsetzungen verfolgen müssen, woraus suboptimale Leistungen sowie eine unbefriedigende Unternehmenskultur entstehen.

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