Würdevolle Gestaltung von erfolgreichen Veränderungsprozessen – für Führungskräfte und Berater

(Nicht nur) bei Veränderungsprozessen finden sich Führungskräfte häufig in als unauflösbar erlebten Zwickmühlen wieder: Sie selbst werden gemessen an Kennzahlen, fühlen sich verantwortlich für ihre Mitarbeiter und wollen beidem gerecht werden. Dabei zerreiben sie sich nicht selten zwischen diesen Polen. Zudem können sowohl Berater als auch Führungskräfte mit Ambivalenzen konfrontiert werden, greift man mit Methoden und Tools gezielt ein, um unternehmerische Prozesse zu beschleunigen oder zu verändern.
Was können Führungskräfte und Berater gewinnen, wenn sie zukünftig bei Veränderungsprozessen eine würdevolle Gestaltung als erfolgsrelevanten Faktor definieren?

Geht es darum „Change zu managen“ oder „Veränderungsprozesse zu gestalten“, dann kommt der Mensch sprachlich nicht mehr vor. Stattdessen redet man über „Head Counts“, „Human Resource“ oder „Human Capital“. Doch diese Ver-„sachlichung“ kann sich in der Praxis als veritabler Hemmschuh entpuppen. Denn ob Veränderungsprozesse gelingen, hängt nicht an einem abstrakten Human Capital, sondern steht und fällt mit der Umsetzungsbereitschaft der Menschen im Unternehmen. Und Menschen wollen nicht als Sache, sondern in ihrer Einzigartigkeit wahrgenommen werden, betont Tilman Peschke von Peschke Consulting. Er fragt deshalb: Was ist es denn, was uns Menschen von der Maschine unterscheidet? Seine Antwort: Es sind die Gefühle, das Aufeinanderbezogensein, Kreativität, die Fähigkeit jedes Einzelnen Neues zu erschaffen. Wird der Mensch in dieser Einzigartigkeit nicht gewürdigt, dann sinke unwillkürlich die Kooperationsbereitschaft des Einzelnen für Veränderungsziele.
Peschkes Fazit: Eine würdevolle Gestaltung von Primärbeziehungen, also den Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, ist die Grundlage für stabile Veränderungen und damit für erfolgreiches Changemanagement.

Eine Führungskraft, die nicht als solche von den Mitarbeitern in ihrer Rolle anerkannt wird, wird sich schwer tun, Mitarbeiter für Veränderungsziele zu gewinnen. Jede Führungskraft muss sich deshalb um Vertrauen und Verbundenheit mit den Mitarbeitern aktiv bemühen. Ebenso will die Führungskraft selbst in ihrer Rolle von den Mitarbeitern geachtet werden.
Damit sind beide Seiten, Führungskraft und Mitarbeiter, voneinander abhängig. Beide wollen wechselseitig in ihrer Einzigartigkeit wahrgenommen und wertgeschätzt werden. Erst daraus kann eine tragfähige wechselseitige Kooperationsbeziehung entstehen.

Orientierung geben, Sicherheit und Vertrauen festigen bzw. wiederaufbauen, das ist es, was insbesondere bei Veränderungsprozessen essentiell ist. Jede Führungskraft muss deshalb mit Sorgen und Befürchtungen der Mitarbeiter konstruktiv umgehen können. Fehlt dies, dann fehlt auch die Bereitschaft der Mitarbeiter die Veränderungsziele zu unterstützen. Und nicht nur das. Diese Vertrauenslücke wird sofort gefüllt. Fehlt Verbundenheit zur Führungskraft, dann gewinnt für verunsicherte Mitarbeiter das Bedrohliche an Bedeutung, zugleich wächst die Gefahr gegenseitiger Abwertung.

Für vernünftige Planungsprozesse so zu sorgen ist damit nur ein Aspekt von Changemanagement. Eine belastbare Kooperationsbeziehung ist für erfolgreiche Veränderungsprozessen die gewichtige andere Seite der Medaille. Sie sorgt überall da, wo Abwertung entstehen kann, für Wertschätzung.

Gute Absichten – aber was ist mit den Auswirkungen?

Als Berater werden wir bei Veränderungsprozessen hinzugezogen, um eine vereinbarte Ergebnisverbesserung zu bewirken – und laden damit in der Wirkung durchaus auch zu Widerständen ein. Was wäre, wenn wir uns als Berater mit der würdevollen Gestaltung von Veränderungsprozessen bewusster beschäftigen, welche Aus-Wirkungen hätte das? Meine Hypothese: Wir wären wirksamer und zwar in Bezug auf das Erreichen der Ziele.

Einerseits sind wir als Berater oftmals noch zu sehr als Macher unterwegs. Etwas, was von der Absicht gut ist, um die vereinbarte Ergebnisverbesserung zu realisieren. Aber fragen wir auch schon genug: Wie wollen Führungskräfte und Mitarbeiter in einem Unternehmen miteinander und mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen umgehen?

In einer Vorstellung, in der Unternehmen funktionieren wie Maschinen, die kontinuierlich verbessert werden können, bindet man nicht die gesamte Unternehmensenergie mit ein. Die unbeabsichtigte Auswirkung: Man holt nicht alle Kräfte, die für das Gelingen notwendig sind, mit ins Boot.

Würden wir uns als Berater mit „Würde“ bewusster beschäftigen und uns immer wieder fragen, ob wir selbst eine würdevolle Gestaltung in unserem Handeln berücksichtigen, dann wären wir wahrscheinlich wirksamer. Dabei geht es nicht darum sich weniger ehrgeizige Ziele zu setzen. Mir geht es vielmehr um eine andere Grundhaltung. Darum, dass wir würdigender miteinander umgehen und zwar mit dem, was da ist, mit den Ängsten oder Befürchtungen der Menschen, die wir bei Veränderungsprozessen begleiten.

 

OBEN