Die gängigen Probleme im Projektmanagement
Es ist nicht schwer, die Probleme auszumachen, die einem im Projektmanagement am häufigsten auflauern. Grundsätzlich sind alle Projekte hochanfällig für:
- Überzogene Budgets
- Überschrittene Liefertermine
- Abstriche am Inhalt
Jeder kennt den Handwerker, der Verzögerungen oder Budgetüberschreitungen seinen Kunden in die Schuhe schieben will:
- die Verspätung rührt daher, dass der Kunde die Daten nicht rechtzeitig liefert
- das Budget konnte nicht eingehalten werden, weil der Kunde die Spezifikationen nachträglich änderte.
- Es ist altbekannt: „Wir mussten neue Scharniere bestellen, nachdem Sie Ihre Meinung änderten – daher sind wir jetzt zwei Wochen zu spät.“
Zudem lässt gegen Ende des Projektes häufig die Qualität nach – weil im letzten Moment versucht wird, Budget und Fertigstellung noch irgendwie im Rahmen zu halten. Jetzt haben wir also auch noch Abstriche am Inhalt.
Es überrascht mich immer wieder, wie viele Handwerker mit den Erwartungen ihrer Kunden spielen. Sie haben keine Hemmungen, Budgets und Lieferfristen zuzusagen, die sie von vorneherein nicht einhalten können, nur um sich den Auftrag zu sichern. Natürlich ist dieses Problem nicht nur auf das Bauwesen beschränkt.
Problematisch wird es, wenn der Handwerker anfängt, selbst an seine unrealistischen Zeitschätzungen zu glauben. Wenn er dann seinem nächsten Kunden einen Projektstart verspricht, der auf dem unrealistischen Fertigstellungstermin des aktuellen Projektes basiert, wird die Situation nur weiter verschlimmert. Unter Druck vom neuen Kunden, den Auftrag am versprochenen Datum zu beginnen, wird er bald zwischen zwei Baustellen hin und her hetzen, um beide Kunden bei Laune zu halten. Doch wirklich zufrieden ist keiner der beiden.
Der erste Auftrag wird nun noch später fertig: durch das Multitasking wird der Fertigstellungstermin – und der Zahlungstermin – noch weiter verschoben. Der Kunde ist entsprechend gereizt. Der zweite Auftrag bleibt von Anfang an hinter dem Zeitplan zurück.
In einem verzweifelten Versuch, den ersten Auftrag endlich aus dem Weg zu schaffen, fängt der Handwerker an, zu pfuschen und Abstriche zu machen. Die Qualität leidet, nur damit das Projekt schnell beendet ist und die Rechnung bezahlt wird. Weitere Verzögerungen sind die Folge, weil der Kunde Nacharbeiten fordert, bevor er die Rechnung begleicht.
In dieser Situation gibt es nur Verlierer. Hätte besseres Projektmanagement zu einem anderen Ergebnis geführt?
Es kann als Kunde frustrierend sein, sich die typischen Ausreden anhören zu müssen:
- der Zulieferer lieferte zu spät,
- Ihre eigenen Änderungen an den Spezifikationen,
- das Wetter.
- …..
Indem er anderen die Schuld zuschiebt, verschleiert der Handwerker die wahren Gründe für überzogene Projekte und Abstriche am Inhalt.
Die Schuld anderen zuzuschieben, wenn Budget und Liefertermin nicht eingehalten wurden, ist in Projektumgebungen sehr weit verbreitet. Die „offiziellen Gründe“ für schlechte Projektleistungen sind dabei häufig vollkommen andere als die wahren Gründe, die Projektmitarbeiter hinter vorgehaltener Hand eingestehen mögen. Diese Problematik untersucht Goldratt in seinem Roman „Die Kritische Kette“, in dem die Theory of Constraints für Projekte angewandt wird. Die Hauptfigur Rick Silver sammelt intern die Meinungen der Projektmitarbeiter und vergleicht sie mit den offiziellen Gründen für schlechte Projektleistung. Dabei stellt er fest, dass offiziell zwar oft externe Gründe vorgegeben werden, die wahren Gründe aber meist interner Natur sind. Er schließt daraus, dass die Mitarbeiter, die direkt am Projekt beteiligt sind, oft der Meinung sind, das Projekt hätte besser gehandhabt werden können.
Wenn diese Mitarbeiter Recht haben, dann müssen wir davon ausgehen, dass Probleme wie Verspätungen, Budgetüberschreitung und Abstriche am Inhalt durch besseres Projektmanagement abgemildert oder gar verhindert werden können.
Meine Erfahrung hat mich gelehrt, dass Critical Chain Projektmanagement (CCPM) einen besseren Weg bietet, Projekte zu handhaben.
Gefährlich wird es natürlich, wenn die offiziellen Gründe der schlechten Performance die wahren Gründe verbergen. Wenn Ausreden verschleiern, was wirklich vorgeht, dann kann das Unternehmen die Probleme nicht angehen und beheben.
Um Projektmanagement wirklich zu optimieren, muss das Unternehmen bereit sein, die wahren Gründe der schlechten Leistungen direkt in Angriff zu nehmen – selbst und gerade dann, wenn sie innerhalb des Unternehmens angesiedelt sind.
Im nächsten Beitrag werden wir ansprechen, wieso Verspätungen überhaupt erst entstehen. Wie wir bisher gesehen haben, ist es dabei ausschlaggebend, wie Unsicherheit im Planungsstadium behandelt wird. Projektmanager müssen mit den drei Hauptfeinden des Projektmanagement fertig werden: Studentensyndrom, Multitasking und Verkettungen einzelner Vorgänge.
