Wieso treffen Manager für ihr Unternehmen andere Entscheidungen als für sich selbst?

Gastbeitrag von Eli Schragenheim

Eine Entscheidung wird fällig  … eine Management-Fabel mit Moral

Stellen wir uns vor, wir hätten die folgenden Notizen (es handelt sich um die persönlichen Überlegungen eines Unternehmensführers, die er niemals öffentlich zugeben würde) gefunden:
Ich wette, alle denken, ich grübele über den russischen Fedora -Vertrag. Dale spricht immer noch von der potentiellen Bedrohung, falls Fedora die Beziehungen zu uns ausnutzen würden, um Technologie und Design von uns zu kopieren und dann in ganz Asien Fälschungen zu vertreiben. Dale klingt sehr überzeugend – Martha und Gideon könnten Bedenken bekommen ob des Vertrages, für den sie derzeit noch so begeistert werben. Dale hat sogar ein konkretes Beispiel, wo es ähnlich lief: die Zusammenarbeit zwischen einem britischen und einem chinesischen Unternehmen endete desaströs für die Briten und sehr gut für die Chinesen – ein typisches Win-Lose.

Nebenbei muss ich ständig an meine kleine Tochter denken. Naja, “klein“ trifft es wohl nicht mehr – letzte Woche haben wir ihren 22. Geburtstag gefeiert, gemeinsam mit ihrem Einser-Abschluss aus Stanford. Sie ist meine Jüngste und möchte unbedingt eine Laser-Augenoperation machen lassen, weil sie Kontaktlinsen nicht verträgt und ihre Brille loswerden will.

Martha argumentiert, es sei unwahrscheinlich, dass Fedora uns wirklich über den Tisch ziehen wollen, da ihre Hauptmärkte alle in Westeuropa sind. Sie ist der Meinung, der Inhaber, der russische Oligarch Ilia Mushkin, wolle genau aus dem Grund mit uns eine Kollaboration eingehen – er möchte lieber in Europa als in Asien aktiv bleiben.
Dale hält dagegen, dass diese Strategie schnell ins Gegenteil umschlagen kann. Theoretisch hat er Recht – die Möglichkeit besteht – doch sie ist sehr gering. Fedora weiß sehr wohl: so lange sie weiter nach Europa exportieren, haben wir genug rechtliche Möglichkeiten, sie in Schach zu halten. Dale sagt natürlich, wenn es zum GAU kommt, wird der Schaden immens sein. Wir haben 15 Millionen Dollar investiert, um den Export nach Indien, Malaysia und Indonesien zu eröffnen. Aber selbst wenn diese Investition ganz verloren ginge – was unwahrscheinlich ist – könnte das Unternehmen den Verlust verkraften. Und das Entwicklungspotential der Zusammenarbeit ist umso höher – für uns wie für Fedora.

Ganz anders bei meiner Tochter. Der Schaden einer missglückten Augen-OP ist viel bedeutender und würde ihre Lebensqualität beträchtlich verringern. Ich möchte lieber gar nicht daran denken! Aber über die Konsequenzen nicht nachzudenken, löst das Problem auch nicht. Andererseits würde eine erfolgreiche Operation ihre Lebensqualität erhöhen – und die Erfolgschancen sind sehr hoch. Angeblich hat der Chirurg bisher eine hundertprozentige Erfolgsquote. Aber dadurch schwindet nicht meine Sorge, dass es doch mal schiefgehen kann. Ich habe keine Ahnung, wie ich solch eine wichtige Entscheidung bewerten soll, wenn ich die Wahrscheinlichkeit eines Misserfolgs nicht kenne. Aber eigentlich habe ich bei der Entscheidung sowieso nichts zu melden. Meine Tochter ist eine erwachsene Frau und hat mich nicht um Rat gebeten – sie hat mir lediglich ihr Vorhaben mitgeteilt.

Ich sehe, wie Dale und Martha zu mir herschauen; sie erwarten wohl, dass ich eine Entscheidung treffe. Gideon scheint tief in Gedanken versunken. Er denkt wahrscheinlich an die Konsequenzen für ihn persönlich, wenn der Vertrag nicht zustande kommt. Das letzte Projekt, wo er sich sehr engagiert hatte, wurde ebenfalls abgesagt.
Ist die Fedora-Entscheidung wirklich so einfach? Der Vertrag hat großes Potential. Dem gegenüber steht ein recht geringes Misserfolgsrisiko. Und selbst ein Scheitern wäre kein totales Desaster – im Gegensatz zu der Situation mit meiner Tochter.

Die einzige weitere Erwägung ist, dass ein Misserfolg des „russischen Projektes“ an mir hängen bleiben würde. Hm. Ich denke, hier sollte man doch mehr Vorsicht walten lassen.
„Lasst uns prüfen, was Claire dem Vertrag hinzufügen könnte, um uns vor riskanten Schachzügen von Seiten Fedoras zu schützen“, sage ich schlussendlich. Claire ist unser Rechtsbeistand.
Ich sehe, wie das Licht in Marthas Augen erlischt. Gideon schaut nur weiter auf seine Füße. Ich bin mir nicht sicher, was Dale wirklich denkt. Aber alle wissen, dass ich das russische Projekt soeben begraben habe.

Bevor Sie nun den zweiten Teil dieses Beitrages lesen, stellen Sie sich die folgenden Fragen:
1. Sollte das Unternehmen das “russische Projekt” absegnen?
2. Sollte die Tochter des Geschäftsführers die Augen-OP machen lassen?
3. Drückt die Geschichte ein allgemeines Problem damit aus, Entscheidungen im Namen eines Unternehmens zu treffen? Falls ja, was können wir dagegen unternehmen?

Wie erklärt sich das Verhalten des Managers in unserer Fabel?

Für den Sozialwissenschaftler und Nobelpreisträger Prof. Herbert Simon sind Menschen keine „Optimizer“ – sie suchen nicht, die ultimativ optimale Lösung für sich zu finden. Er entwickelte den Ausdruck „satisficer“ für die Art, wie Menschen Entscheidungen treffen: sie wollen eine zufriedenstellende (satisfying) Lösung finden, indem sie diverse notwendige Kriterien voraussetzen und die erste Lösung wählen, die alle Kriterien erfüllt (mehr dazu auch in diesem Artikel). Dies ist das gleiche Konzept wie das, was wir in der TOC eine „gut genug“ Lösung nennen.
Problematisch wird dieses „Satisficer“-Verhalten, wenn Menschen Entscheidungen für ihr Unternehmen treffen, denn hier sollen sie unter Beweis stellen, dass sie aktiv nach der optimalen Lösung suchen. In der Realität ist dies aber gar nicht möglich: es gibt einfach zu viel Komplexität und Unsicherheit, um wahrhaftig „optimale“ Entscheidungen treffen zu können. Hat man dies erst erkannt, dann wird die Suche nach optimalen Lösungen, wie sie viele „Bücher“ von Akademikern empfehlen, zu einem sinnlosen Spektakel. Ein Großteil der getroffenen Entscheidungen ist falsch und führt zu minderwertigen Ergebnissen.

Ein häufiger Grund dieser Verhaltensdiskrepanz zwischen Privat- und Berufsleben ist dieser:
Manager haben Angst vor Kritik, der sie im Nachhinein ausgesetzt sein könnten. Sie empfinden diese als unfair, da sie die ursprünglichen Umstände der Entscheidung nicht berücksichtigt.

 

Der potentielle Einfluss von Ungewissheit auf das Ergebnis ist dabei der Hauptfaktor dieser Angst. Im Nachhinein ist es immer einfach, eine Entscheidung als „richtig“ oder „falsch“ einzuordnen, doch diese Informationen waren zum Zeitpunkt der Entscheidung nicht vorhanden.

Einen Fehler einzugestehen, hat zwei unterschiedliche unerwünschte Effekte:
1.    Die Möglichkeit, für den „Fehler“ bestraft zu werden, etwa durch Entlassung oder, bei einer Beförderung übersehen zu werden.
2.    Den Verlust des Gefühls, für das Unternehmen wertvoll zu sein und anerkannt zu werden. Dies spielt bei Führungskräften oder hochausgebildeten Mitarbeitern eine sehr große Rolle.

Die Angst vor ungerechter Kritik zwingt Manager dazu, sich auf zwei Weisen abzusichern:
1.    In ihren Entscheidungen sehr konservativ zu sein.
2.    Sich genau an die Regeln zu halten (sofern welche bestehen).

Ein sehr interessanter Kommentar nach dem ersten Teil dieses Zweiteilers (im englischen Original zu finden) hob hervor, dass einige Geschäftsführer börsennotierter Unternehmen genau gegenteilig verfahren: sie gehen im Namen ihrer Aktieninhaber höhere Risiken ein, als wenn sie dabei nur selber etwas zu verlieren hätten. Diese Tendenz scheint damit in Zusammenhang zu stehen, wie einige sehr große Unternehmen ihre oberen Führungskräfte vergüten. Werden gute Unternehmensergebnisse durch sehr hohe Boni belohnt, schlechte Ergebnisse aber nicht entsprechend „bestraft“, dann verführt Gier die Führungskräfte leicht dazu, hohe Risiken einzugehen. Hier stellt sich die Frage: ist dies wirklich im Sinne der Aktieninhaber?

Es ist ein entscheidender Fehler, Menschen – ob Geschäftsführer oder Vertriebsmitarbeiter – dadurch „motivieren“ zu wollen, dass Unternehmensergebnisse direkt an eine finanzielle Belohnung geknüpft sind. Geld ist immer eine notwendige Bedingung – doch ist es bei weitem nicht ausreichend, um zu gewährleisten, dass die Person immer mit guten Absichten und im Interesse des Unternehmens handelt.

Dr. Goldratt sagte bereits: Unternehmen versuchen immer, Gewissheit auf ungewisse Situationen zu zwingen. Wird diese Ungewissheit ignoriert, denken Menschen, dass sie Entscheidungen in Hinsicht auf das tatsächliche Ergebnis beurteilen können – eine Illusion. Wenn wir anerkennen, dass Ungewissheit eine unvermeidbare Tatsache des Lebens ist, müssen wir lernen, wie wir Entscheidungen sinnvoll beurteilen können, indem wir ihre potentiellen Auswirkungen vernünftig einschätzen – positive ebenso wie negative.

Und dies ist erst der Anfang. Das Kernproblem vieler Unternehmen ist meines Erachtens, dass es ihnen nicht gelingt, offen und transparent mit Ungewissheit umzugehen! Ich werde dieses Thema sicher zukünftig wieder anschneiden und weitere unerwünschte Effekte hervorheben.

 

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Quellen: