Warum scheitern so viele Veränderungsinitiativen? (1)

In diesem und den nachfolgenden Blogs werde ich die grundlegenden Ursachen näher betrachten, aufgrund dessen Veränderungsinitiativen häufig scheitern. Des weiteren möchte ich Ihnen einen interessanten Löungsansatz vorstellen- den sogenannten CORE Ansatz (Cycle of Results)(1) -der von ProChain Solutions entwickelt wurde, um diese Ursachen zu beseitigen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass die Ursachen deutlich reduziert bzw. sogar vollständig beseitigt wurden, wenn der CORE Ansatz korrekt implementiert und kontinuierlich angewendet wurde. Ich würde mich freuen, wenn Sie in einem Kommentar Ihre Meinung zu dem CORE Ansatz mit den Lesern meines Blogs teilen würden.

 Warum sich die Mühe machen und die Liegestühle auf der Titanic aufstellen?

Mitarbeiter sagen oft Dinge wie diese oder ähnliche wie „Veränderung ist schwer” oder „Wir können mit Wandel nicht gut umgehen.” wenn sie mit Veränderungen in ihrem Unternehmen konfrontiert werden.

Die Mitarbeiter und Führungskräfte fragen sich:

• Warum sollten sie sich in einer Veränderungsinitiative engagieren, wenn diese höchstwahrscheinlich sowieso früher oder später scheitert?
• Warum etwas verändern, wenn keine Notwendigkeit dafür besteht?

Die Mitarbeiter haben oft miterlebt, dass Initiativen scheitern. Dies führt dazu, dass sie neuen Initiativen skeptisch gegenüberstehen. Aufgrund ihrer eigenen schlechten Erfahrungen und der Geschichten anderer über ihre schlechten Erfahrungen, nehmen Mitarbeiter und Führungskräfte oft eine abwartende Haltung gegenüber Veränderungen ein. Dies führt dazu, dass die Initiative keinen “Fahrtwind” aufnimmt und vor sich hin dümbelt. Entscheidungsträger u.a. Schlüsselpersonen im Unternehmen, in der Regel Manager der mittleren und obersten Führungsebene, zeigen Zurückhaltung und übernehmen keine Verantwortung für die Initiative.

Ohne die Unterstützung des Managements werden nicht genügend Ressourcen und Zeit für die Umsetzung bereitgestellt. Des weiteren gehen die Mitarbeiter davon aus, dass es in Ordnung ist, die Hände in den Schoß zulegen und erst einmal abzuwarten, wenn das Management nicht ihr ganzes Gewicht hinter die Veränderungsinitiative wirft. Je mehr Mitarbeiter eine abwartende Haltung einnehmen, desto mehr Führungskräfte werden es vermeiden, sich hinter die Initiative zu stellen. Ein Teufelskreis.

Ohne Engagement ist jede Veränderungsinitiative zum Scheitern verurteilt. Es kommt zu einer so genannten selbst erfüllenden Prophezeiung, d.h. die Tatsache, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte glauben, dass die Initiative scheitern wird, führt letztendlich zum Scheitern aufgrund fehlenden Engagements. Es entsteht keine Veränderungsdynamik im Unternehmen.

Um diese Dynamik zu erzeugen, müssen Sie ein Gefühl der Dringlichkeit finden oder erzeugen, die vom gesamten Unternehmen geteilt wird, nicht nur im Führungskreis. Es reicht nicht aus, sich die Unterstützung des Managements zu sichern, alle betroffenen Mitarbeiter müssen daran glauben, dass die vorgeschlagene Veränderungsinitiative nicht die „Titanic“, sondern ein Rettungsboot ist, das das Unternehmen aus “unsicheren Gewässern” Richtung zukünftigen Erfolges führt.

Ein Gefühl der Dringlichkeit im Unternehmen ist eine notwendige Voraussetzung für eine sinnvolle Veränderung. Die Dringlichkeit kann für jede Person unterschiedlich sein. Zum Beispiel könnte eine Führungskraft Dringlichkeit empfinden, die Einnahmen des Unternehmens zu steigern. Ein Projektmanager könnte Dringlichkeit empfinden, ein Projekt schneller fertigzustellen Mitarbeiter wiederum könnten die Dringlichkeit empfinden, eine bestimmte Aufgabe zu beenden.

Sie müssen die Dringlichkeit für verschiedene Personen ergründen, weil sie nicht auf Dringlichkeit reagieren, die sie selbst nicht empfinden. Sehr oft habe ich gehört, wie Mitarbeiter sagen, dass sie glauben, ihre Veränderungsinitiative habe Dringlichkeit, „weil mein Chef sagt, dass es dringend ist, dass wir etwas verändern.” Wenn nur der Chef die Dringlichkeit zur Veränderung verspürt, dann ist dies nicht genug. Wenn Mitarbeiter selbst keine Dringlichkeit empfinden ist ihr Engagement dementsprechend niedrig.

Ich habe viele Initiatoren von Veränderungen gesehen, die letztendlich den Mut verloren haben, weil sie trotz ihrer Leidenschaft gegenüber dem Projekt, nicht in der Lage waren, ein Gefühl der Dringlichkeit im Unternehmen zu erzeugen und zu kommunizieren, dass bei ihrer Zielgruppe auf Gehör stieß.

Die beste Veränderungsinitiative wird scheitern, wenn Sie nicht ALLE AN BORD bekommen!

Aber nicht nur ein Gefühl der Dringlichkeit ist erforderlich, um eine Veränderungsinitiative erfolgreich zu starten. Das Vorhaben muss auch Vorteile für jeden einzelnen im Unternehmen produzieren.

Lesen Sie mehr über Vorteile, Erwartungen und Vertrauen in meinem nächsten Blog. Teil 2 ist ab 5.11 online hier verfügbar.

 

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(1) entwickelt durch ProChain Solutions
Rob Newbold, Making Change Stick, aus dem Buch Cox III, James F., und Schleier Jr., John G., Hgg. Theory of constraints handbook. New York: The McGraw-Hill Companies Inc., 2010. S.120