Die Funktion des Change Management hat sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten immer weiter in den Vordergrund gedrängt und ist in vielen Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Ein erfolgreiches Unternehmen muss sich kontinuierlich verbessern und so braucht es auch Leute, die diese ständigen Veränderungen moderieren. Oder etwa nicht?
Ein Grundproblem des Change-Managements besteht darin, dass so getan wird, als gäbe es eine allgemein gültige Methodik – unabhängig vom Inhalt und vom Kontext der Veränderung (also von der IST-Situation und dem gewünschten Zielzustand). Das ist natürlich Unsinn. Inhalt und Notwendigkeit der Veränderung sind für ihren Erfolg viel maßgeblicher als die Art der Umsetzung.
Change-Management heute
Die derzeitige Realität stellt sich meist so dar: Mitarbeiter und Stakeholder wissen aus bitterer Erfahrung, dass die meisten Veränderungsinitiativen scheitern, versanden, oder die Ergebnisse weit hinter den Erwartungen zurückbleiben. Ein Großteil des Aufwands wird also immer wieder darauf verwendet, die notwendige Unterstützung zusammenzutrommeln und aufrecht zu erhalten für eine Initiative, der die meisten Leute von vorneherein skeptisch gegenüberstehen.
Der Inhalt der Veränderung wird nicht in Frage gestellt; (oft berechtigte) Einwände werden ignoriert oder beiseite gewischt. In diesem Klima des chronifizierten Widerstandes hat das Change Management eine denkbar schwere Aufgabe, weitere Veränderungen umzusetzen und muss auf immer ausgeklügeltere Tricks zurückgreifen, sie der Belegschaft schmackhaft zu machen. In anderen Worten: Je weniger sinnvoll die Veränderung selber, umso aufwändiger die Methoden des Change Management, sie durchzusetzen. Diese Vorgehensweise ist natürlich auf Dauer nicht tragbar.
Eine gute Idee verkauft sich von selbst
Wird der Sinn der Veränderung von allen verstanden – sind also wirklich alle Beteiligten davon überzeugt und stehen proaktiv dahinter – dann werden diese Anstrengungen überflüssig. Einwände und Bedenken der Mitarbeiter werden nicht hier zum Hindernis, sondern zur Chance. Sie werden ernst genommen und methodisch durchgearbeitet:
- Können wir überzeugend darlegen, weswegen das erwähnte Problem keines ist?
- Was können wir unternehmen, damit das erwähnte Problem doch nicht auftaucht?
- Was haben wir übersehen? Ist unsere Idee vielleicht doch nicht so toll?
Es kann in diesem Fall durchaus dazu kommen, dass die Change-Initiative so eben nicht durchgeführt wird, weil sie sich als nicht tragbar herausstellt. Dies ist kein Misserfolg! Im Gegenteil: wir sind froh, dass jemand uns auf das Problem aufmerksam gemacht hat, bevor wir durch den Umsetzungsversuch Zeit und Geld verloren.
Hat die Idee den Test allerdings bestanden und die Zustimmung aller Mitarbeiter gewonnen, dann ist die Umsetzung ein Kinderspiel. Die mühsame Arbeit des Change Management wird überflüssig, wenn alle Beteiligten den Sinn der Veränderung erkennen und wissen, was sie zu tun haben, um das erwünschte Ziel zu erreichen.
Kurz: Change funktioniert dann gut, wenn
- die anstehende Veränderung sinnvoll ist – in Bezug auf Auswirkungen auf die Unternehmensergebnisse & Win:Win:Win für alle – und
- Snur eine Sache gleichzeitig verändert wird.
Dieser zweite Punkt ist sehr wichtig! Werden mehrere Initiativen gleichzeitig implementiert, führt dies zu Fokusverlust, Multitasking, verwässerten (und verzögerten) Ergebnissen und so schlussendlich wiederum zu Misserfolg und langfristig zu Widerstand.
Rollentrennung… oder -verschmelzung?
Die Entscheidung, welche Veränderungen notwendig und sinnvoll sind, fließt aus der Unternehmensstrategie und deren Umsetzung. Die Unternehmensführung ist es auch, die dafür sorgen kann (und soll), dass nur eine Initiative gleichzeitig begonnen und durchgeführt wird.
Die Rolle des Change Management beschränkt sich also darauf, die Umsetzung der zuvor bestimmten Schritte zu moderieren. Die Arbeit wird aber dadurch beträchtlich erleichtert, dass alle Mitarbeiter die Veränderung mittragen und gerne proaktiv durchführen. Die sonst mühselige Überzeugungsarbeit fällt weg.
Hier stellt sich also unweigerlich die Frage: Braucht man nun noch einen Experten für Unternehmensstrategie, für Führung oder für Changemanagement? Keines der drei Themenfelder existiert unabhängig von den beiden anderen. Macht es dann noch Sinn, sie getrennt voneinander zu betrachten? Sind sie vielleicht nur unterschiedliche Blickwinkel auf die immer wieder gleiche Sache? Blickwinkel, die sich verdinglichen, und dadurch getrennt erscheinen … als getrennt voneinander behandelt werden … wodurch Schwierigkeiten entstehen?