Gastbeitrag von Eli Schragenheim
Die Theory of Constraints hat sich schon immer intensiv mit der unvermeidbaren Ungewissheit im Geschäftsumfeld befasst. In diesem Beitrag möchte ich darauf eingehen, welche weitreichenden Folgen sich aus Drum-Buffer-Rope, Critical Chain Projektmanagement und der Replenishment-Lösung1 ergeben und was man bei den eingesetzten Werkzeugen bedenken muss.
Die in der TOC gemeinhin benutzten Werkzeuge gegen Ungewissheit sind:
1. Puffer
2. Puffermanagement
3. Schutzkapazität
4. Grobe und fokussierte Planung
Schon oft haben wir in diesem Blog darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, bedeutende Veränderungsinitiativen nicht erst dann anzugehen, wenn das Unternehmen sich in der Krise befindet. Doch machen wir uns nichts vor: die Realität sieht oft anders aus; Unternehmen warten allzu häufig bis kurz vor dem Untergang, um systemische Probleme anzugehen und ggf sogar kompetente Hilfe ins Boot zu holen.
Es ist nie zu spät
Dabei muss selbst dann noch keineswegs alles verloren sein; mit dem richtigen Fokus kann oft die düsterste Prognose noch umgekehrt werden. Doch wird es in diesem Fall meist ein größerer Kraftakt – nicht, weil die Maßnahmen besonders schwierig oder schmerzhaft sind, sondern weil nun die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel steht und radikale Paradigmenwechsel umso riskanter erscheinen. Der Mensch zieht sich in Krisenzeiten instinktiv auf das Altbewährte zurück.
Gastbeitrag von Eli Schragenheim
Eine Entscheidung wird fällig … eine Management-Fabel mit Moral
Stellen wir uns vor, wir hätten die folgenden Notizen (es handelt sich um die persönlichen Überlegungen eines Unternehmensführers, die er niemals öffentlich zugeben würde) gefunden:Ich wette, alle denken, ich grübele über den russischen Fedora -Vertrag. Dale spricht immer noch von der potentiellen Bedrohung, falls Fedora die Beziehungen zu uns ausnutzen würden, um Technologie und Design von uns zu kopieren und dann in ganz Asien Fälschungen zu vertreiben. Dale klingt sehr überzeugend – Martha und Gideon könnten Bedenken bekommen ob des Vertrages, für den sie derzeit noch so begeistert werben. Dale hat sogar ein konkretes Beispiel, wo es ähnlich lief: die Zusammenarbeit zwischen einem britischen und einem chinesischen Unternehmen endete desaströs für die Briten und sehr gut für die Chinesen – ein typisches Win-Lose.
Gastbeitrag von Eli Schragenheim
Alfonso Navarro, ein Experte der Theory of Constraints aus Kolumbien, äußerte kürzlich die Sorge, dass in der TOC-Gemeinschaft oft, wenn jemand eine Methode in Frage stellt, wesentliche Veränderungen vorschlägt oder eine grundsätzlich neue Idee hat, die Antwort kommt, „Das ist nicht TOC!“ Er meinte, dies könne Leute davon abhalten, neue Ideen und Methoden einzubringen – was der TOC ultimativ schadet.
Das Konzept der Antifragilität ist seit Nassim Talebs neuestem Buch ein heißes Gesprächsthema. Wir haben es in diesem Beitrag bereits kurz vorgestellt – basierend auf einer kurzweiligen Einführung von Taleb selbst. Das Thema griff auch Dr. Alan Barnard bei der diesjährigen TOCICO-Konferenz auf und nannte seinen Vortrag Was uns nicht umbringt, macht uns stärker – oder nicht… 1 Alan erläuterte, wie die Theory of Constraints dabei helfen kann, Systeme (Unternehmen, Lieferketten oder auch Personen) antifragiler zu machen.
Die Welt ist unvorhersehbar
Talebs Theorie der Antifragilität ist eine logische Folge seiner vorherigen Forschung zu Unsicherheit und Zufall. Talebs Erfahrungsschatz liegt zwar vor allem im Investmentbanking (wo Probabilitätsrechnungen besonders relevant sind), doch ist sein Konzept des Schwarzen Schwans (ebenfalls ein Bestseller) leicht auf andere Bereiche auszudehnen. Schwarze Schwäne sind unwahrscheinliche Ereignisse mit beträchtlichen Folgen. Im Nachhinein werden sie oft rationalisiert („die Vorzeichen waren schon da!“), doch meist sieht sie niemand kommen.
