Business Innovation mit der Theory of Constraints
Die Absatzzahlen stagnierten, der Markt schien weitgehend erschlossen: Bei einem deutschen Hersteller setzte deshalb eine fieberhafte Suche nach neuen technischen Ideen ein. Die Ausbeute an gleichzeitig gestarteten Verbesserungsinitiativen war groß. Daraus die Erfolgversprechendsten zu identifizieren, das war der Wunsch an die hinzugezogenen Berater – doch die schlugen einen völlig anderen Weg vor. Ein spannendes Beispiel, wie Business Innovation mit Theory of Constraints (TOC) Unternehmen zum entscheidenden Wettbewerbsvorsprung führen kann.
Mehr als 40 Ideen zu technischen Neuerungen: Der deutsche Hersteller war stolz auf seine Innovationskraft. Die Ressourcen, die das Unternehmen dafür einsetzen musste, waren allerdings beträchtlich. Jedoch ging man davon aus, dass sich genau das im Endeffekt auch verlässlich auszahlen würde. Ein Irrtum.
Große Anstrengungen führen nicht automatisch zu großen Innovationen
Die Herausforderung im klassischen Innovationsmanagement ist, Initiativen für neue Produkten oder neue Vermarktungswege nehmen viel Zeit in Anspruch und sind dennoch häufig nicht erfolgreich. Eine der größten Fallen im Innovationsprozess ist dabei hausgemacht: Unternehmen investieren enorme Anstrengungen und schaffen im Ergebnis lediglich minimale Verbesserungen, die am Markt wirkungslos verpuffen. Zum Beispiel das nächste Smartphone mit 5 % längerer Akkulaufzeit oder geringfügig weniger Gewicht anbieten zu können, stößt bei Kunden auf wenig Kaufinteresse, selbst wenn es von einem Marktführer kommt. Besonders groß ist die Gefahr, nur kleinste Verbesserungen zu erzielen, arbeitet man gleichzeitig an zu vielen Ideen – so wie der eingangs beschriebene Hersteller.
Viele Ideen – und im richtigen Moment „Nein sagen“
Auch das Gegenteil steigert die Erfolgswahrscheinlichkeit nicht, also sich von Anfang an nur auf nur ein oder zwei Ideen zu konzentrieren. Weil diese Ideen funktionieren MÜSSEN, setzen Unternehmen dabei nur auf die „sichersten“, und das sind genau die, die nur minimale Veränderungen bringen können. Damit Unternehmen nicht in diese Falle des „zu viel“ oder „zu wenig“ hineingeraten, ist das Design eines Innovationsprozesses entscheidend. Business Innovation mit TOC begleitet und unterstützt deshalb in jeder Phase des strukturierten Innovationsprozesses: Wann ist es angebracht so viele Ideen wie möglich einzuladen? Wann leitet man an, sich wieder zu fokussieren? Der Innovationsprozess ist damit immer auch ein Prozess des bewussten und entschiedenen „Nein“-Sagens.
Erst der „ außergewöhnliche Wert“ macht den Unterschied
Wie lässt sich die Wahrscheinlichkeit erhöhen, sodass ein Innovationsprozess nicht scheitert, sondern erfolgreich ist? Der Schlüssel liegt darin, außergewöhnlichen Wert zu kreieren. Eliyahu Goldratt, Begründer der TOC, definierte es folgendermaßen: „Wert entsteht durch die Beseitigung einer wesentlichen Beschränkung für die Kunden; in einer Weise, die bisher nicht möglich war und in einem Umfang, den kein bedeutender Wettbewerber liefern kann.“ Beispiel Nespresso: Man ermöglicht den Kunden, sich selbst Kaffee in einer Qualität zuzubereiten, die bis dato nur, für mehr Geld, in einem Café zu bekommen war.
Zurück zum Unternehmensbeispiel vom Anfang dieses Blogbeitrags: Der deutsche Hersteller musste feststellen: Keine der Veränderungsinitiativen erfüllte die Definition von Eliyahu Goldratt. Denn die Perspektive des Kunden hatte man nicht berücksichtigt – über mehr als ein „nice to have“, technische Verbesserungen, war das Unternehmen nicht hinausgekommen. Der Innovationsprozess drohte zu scheitern, würde man an diesen Ideen festhalten.
Denn: Verbesserungen und Innovationen sind nicht dasselbe. Die meisten Verbesserungen beseitigen KEINE wesentliche Beschränkung für die Kunden und steigern daher auch NICHT den Wert des Unternehmens für die Stakeholder.
Noch „bessere Technik“ war nicht die richtige Antwort
Das Unternehmen stoppte die bisherigen Veränderungsinitiativen. Gemeinsam mit dem TOC Business Innovation Team analysierte man die „Schmerzpunkte“ der Kunden und kam zu einem völlig anderen Ergebnis. Noch „bessere oder kompliziertere Technik“ war es nicht, was für die Kunden einen außergewöhnlichen Wert bringen würde. Vielmehr ging es bei diesem Innovationsprozess darum, gleich zwei bisher unerfüllte Bedürfnisse zu erfüllen = das Bedürfnis der Endverbraucher (nach mehr Convenience) und das der Kunden des deutschen Herstellers (die Conversion wieder deutlich zu steigern). Im Rahmen eines strukturierten Innovationsprozesses begleitete das TOC Business Team den Hersteller von der zielgerichteten Ideenfindung und -bewertung über das komplette Geschäftsmodell-Design bis zur strukturierten Umsetzung.
Minimale Innovation mit größter Wirkung
Gerade mittelständische Unternehmen empfinden die Herausforderung als zu groß, bahnbrechende Innovationen für ihre Märkte zu entwickeln. Viele fokussieren sich mit allen verfügbaren Ressourcen allein auf die Bewältigung der nächstgelegenen Zukunft. Business Innovation mit TOC unterstützt deshalb mit zahlreichen erprobten Tools und Schritt für Schritt, um bisher unerfüllte Kundenbedürfnisse (Produkte / Services) zu identifizieren und zu bewerten und den Iterationsprozess bei Innovationen erfolgreich zu durchlaufen. Häufig verlieren Innovationen im Laufe eines Prozesses an Kraft und Blockaden entstehen. Business Innovation mit TOC dagegen maximiert mit jedem Schritt den Wert der Innovation. Der multifunktionale Prozess holt dabei auch die Stakeholder mit ins Boot. Denn Ziel von Business Innovation mit TOC ist nicht DIE Innovation – sondern den Wert des Unternehmens für die Stakeholder zu steigern.
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Business Innovation mit Theory of Constraint
Das Geschäft für den US-Foodhersteller lief glänzend: eine sehr gut eingeführte Marke, der Absatz über den Einzelhandel florierte. Bis zu dem Zeitpunkt, als in den Regalen der Supermärkte plötzlich auch eine deutlich günstigere Eigenmarke verfügbar war. Die Umsätze des Foodherstellers brachen ein. Erst ein strukturierter Innovationsprozesses brachte den Turnaround und dem Unternehmen Kunden und Umsatz zurück. Was gerade mittelständische Unternehmen in Sachen Business Innovation daraus lernen können, lesen Sie im nachfolgenden Beitrag.
Das Geschäft für den US-Foodhersteller lief glänzend: eine sehr gut eingeführte Marke, der Absatz über den Einzelhandel florierte. Bis zu dem Zeitpunkt, als in den Regalen der Supermärkte plötzlich auch eine deutlich günstigere Eigenmarke verfügbar war. Die Umsätze des Foodherstellers brachen ein. Erst ein strukturierter Innovationsprozesses brachte den Turnaround und dem Unternehmen Kunden und Umsatz zurück. Was gerade mittelständische Unternehmen in Sachen Business Innovation daraus lernen können, lesen Sie im nachfolgenden Beitrag.
Ausgaben reduzieren, das Marketingbudget kürzen, nach Einsparungen im Herstellungsprozess suchen: Die ersten Reaktionen des Foodherstellers auf die Krise waren typisch – und verschlimmerten die Abwärtsspirale nur. Weniger/bis schließlich gar nichts mehr in Marketing zu investieren, bedeutet zugleich: Die Kunden nehmen – eine ohnehin angezählte Marke – noch weniger wahr. Die negativen Konsequenzen aus diesen Einsparungen am Produkt waren, der erlebbare, in diesem Fall „schmeckbare“ Unterschied wurde minimiert, das Markenprodukt für Kunden noch weniger unterscheidbar von der Eigenmarke des Supermarkts. Immer mehr Gründe also, die aus Kundensicht für die deutlich günstigere Eigenmarke des Handels sprachen.
Der Foodhersteller beschränkte sich vor und (zunächst auch) in der Krise auf die nächstgelegene Zukunft. Und vernachlässigte damit das Entscheidende, bis es beinahe zu spät war: Innovation!
Bahnbrechende Innovationen für den Mittelstand – für viele Unternehmen ein Dilemma
Innovation ist heutzutage allgegenwärtig und ihre Geschwindigkeit enorm: neue Technologien, neue Mitbewerber, sich rasant verändernde Kundenbedürfnisse, drastisch verkürzte Produktlebenszyklen, gesättigte Märkte … Der Druck, dem Unternehmen ausgesetzt sind, ist hoch. Viele Mittelständler stecken dabei in einem für sie folgenschweren Dilemma: Sie wissen, dass sie dringend innovieren müssten, doch genau das steht oft nicht an erster Stelle. Vielmehr sind mittelständische Unternehmen stark auf ihr Tagesgeschäft und die nächstgelegene Zukunft fokussiert. Sich intensiv mit Zukunftsthemen auseinanderzusetzen, für bahnbrechende Innovationen bei Produkten oder innovative Services mit einem „Wow“-Effekt ist immer viel zu wenig Zeit.
Als Mittelständler aus dem Teufelskreis „Preiskampf“ ausbrechen
Doch das birgt eine große Gefahr: Gelingt es nicht, durch bahnbrechende Innovation einen Vorsprung vor den Mitbewerbern zu sichern, sind Unternehmen gezwungen, den Kampf um die Existenz allein über den Preis zu führen. Diesen Teufelskreis zu erkennen, ist das eine. Ihn tatsächlich zu durchbrechen, um damit Innovationen als Instrument zu nutzen, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern, das andere. Denn genau daraus möchten viele Mittelständler keine große Sache machen: Viel Zeit und Aufmerksamkeit in einen Innovationsprozess zu investieren, der den Betriebsablauf übermäßig stören, die Ressourcen noch zusätzlich belasten könnte und als zu risikoreich empfunden wird.
Fokus verschafft Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorsprünge
Sich auf die Verbesserung an der Stelle zu fokussieren, wo sie dem Unternehmen den größtmöglichen Nutzen bringt, das ist die Essenz der Theory of Constraints. Wenn wir in Multiprojektorganisationen Critical Chain Projektmanagement (CCPM) einführen, suchen wir stets nach dem Engpass, der das Wachstum des Unternehmens beschränkt. Dabei folgt TOC einem ganzheitlichen Ansatz, denn man schaut immer auf das GESAMTE Unternehmen. Und damit stellt sich sehr schnell die Frage: Womit will das Unternehmen (auch) zukünftig Geld verdienen? Die Hebel für nachhaltiges Unternehmenswachstum können im Operativen liegen, besteht der Engpass des Unternehmens darin, den entsprechenden Wert verlässlich zu liefern. Der Engpass kann, wie bei dem Foodhersteller, aufseiten der Marktnachfrage angesiedelt sein, also wenn die Schwierigkeiten darin bestehen, entsprechenden Wert für die Kunden zu kreieren. Häufig ist es auch eine Wechselwirkung aus beidem.
Business Innovation mit TOC: Beseitigung einer wesentlichen Beschränkung für die Kunden
Goldratt Consulting waren die ersten, die damit begonnen haben, Tools für TOC weiterzuentwickeln, die Unternehmen in jeder Phase eines strukturierten Innovationsprozesses unterstützen können. Mit dem Foodhersteller arbeitete man in zwei Richtungen. Zunächst ging es darum, kurzfristig Druck herauszunehmen und mit schnell umsetzbaren Produkt-Modifikationen wieder unterscheidbarer am Markt wahrgenommen zu werden. Die andere Suchrichtung war auf das langfristige „Wow“ ausgerichtet: eine wesentliche Beschränkung für Kunden so weit zu reduzieren, wie es kein Mitbewerber kann.
Business Innovation mit Theory of Constraints (TOC) fokussiert sich auf minimale Innovationen mit größter Wirkung. Ziel ist, den Wert des Unternehmens für die Stakeholder zu steigern.
Wertschöpfung mit „Wow-Effekt“ durch Perspektivwechsel
Beginnt ein Unternehmen nach bahnbrechenden Innovationen zu suchen, dann muss es nicht zwangsläufig dort suchen, wo es auch alle anderen tun: neue Technologien, neue Märkte erobern … Sehr oft liegt DIE bahnbrechende Innovation bereits direkt vor der Nase. – Die Analyse bei dem Foodhersteller ergab beispielsweise, dass das Produkt hauptsächlich zu bestimmten Zeiten verkauft wurde: Kunden kauften es entweder zur Lunchzeit oder auf dem Heimweg von der Arbeit. Gab es eine Möglichkeit das Produkt den Kunden, individuell + zeitgerecht auch aufgewärmt, zum gleichen Preis wie bisher, anzubieten – denn damit ließe sich das unmittelbare Geschmackserlebnis für die Kunden deutlich steigern und die Händler könnten mit einem Zusatzangebot punkten? Und welche Bedingungen müssten erfüllt sein, damit dies so einfach wie möglich und skalierbar umsetzbar ist, sodass auch die Händler begeistert mit dabei sind? Im Endeffekt konnte das Produkt des Foodherstellers nahezu unverändert bleiben – die „Wow“-Innovation war ein neudesigntes Business Modell und dieses am Markt erfolgreich einzuführen.
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Gastebeitrag von Hannah Nowak
Dies ist der erste Artikel einer Serie, die über die nächsten Monate einige der Denkwerkzeuge der Theory of Constraints vorstellen werden. Den zweiten Teil finden Sie ab 11.9.2019 hier.
Wir alle begegnen tagtäglich Hindernissen – positiv betrachtet, erkennen wir daran, dass wir herausfordernde Ziele haben, denn ein Hindernis ist nur dann als solches störend, wenn es im Weg steht.
Verschiedene Menschen gehen unterschiedlich mit ihren Hindernissen um. Mein Neffe zum Beispiel akzeptiert Hindernisse in seiner aktuellen Entwicklungsstufe als unveränderbar. Wenn er an eines stößt, ändert er einfach sein Ziel: „Ich will sowieso lieber …“ Diese Reaktion ist auch für Erwachsene nicht ungewöhnlich. Schon die Vermutung eines schwerwiegenden Hindernisses kann dazu führen, dass ein Projekt, obwohl es vielversprechend wäre, nie gestartet wird.
Das ist nicht zu schaffen…
Die Moderationsmethode des Voraussetzungsbaums bietet einen Rahmen, um Lösungswege für scheinbar unerreichbare Ziele zu finden und Hindernisse zielführend nutzbar zu machen.
Gastbeitrag von Eli Schragenheim
Ein strategisches Dilemma – Beispiel für einen Basiskonflikt im Rahmen einer bedeutenden Veränderung
Das Unternehmen GoodChoice ist eine Kette kleinerer Supermärkte, die einige Filialen in einer Großstadt führt. Gegründet als GoodChoice Bäckerei vom Vater des Eigentümers Marcello, wurde sie von diesem weiter aufgebaut und expandiert. Heute beträgt der Gesamtwert der GoodChoice Kette – mitsamt der Bäckereisparte, die eine Reihe an Brotprodukten innerhalb der Supermärkte verkauft – mehr als das Zehnfache des ursprünglichen Geschäfts.
Hat Marcello Grund, stolz auf seine bisherige Leistung zu sein?
Marcello möchte mit seinem Unternehmen auf jeden Fall gerne weiter wachsen. Im harten Wettbewerb mit den drei anderen Supermarktketten vor Ort – allesamt größer als Goodchoice – schafft er nur relativ niedrige Profitmargen von etwa 1,4% des Umsatzes. Der Konkurrenzkampf zeigt sich bei jeder Werbeaktion und jeder Verhandlung mit Lieferanten. Im Ergebnis zahlt GoodChoice seinen Lieferanten höhere Preise und muss seinen Kunden gleichzeitig niedrigere bieten als die Konkurrenz.