Der erste Teil dieser Serie hat Ihnen Tools und Richtlinien dargelegt, um Ihren Entscheidenden Wettbewerbsvorteil (EWV) zu erarbeiten. Nun müssen Sie nur noch dahin gelangen!
Schritt 3: Wie erreiche ich nun meinen EWV?
Es gilt nun also, die entsprechende Strategie und Taktik zu entwickeln, damit Sie die notwendigen Veränderungen auch implementieren können. In seinem Vortrag1 legt Eli Schragenheim dabei besonderen Wert darauf, die übergreifende Unternehmensstrategie zu definieren als einen zukünftigen Zustand, den das Unternehmen erreichen will.
Es ist also nicht „der derzeitige Modus Operandi“, denn das Unternehmen soll sich ständig verbessern, also stets ein höheres Ziel vor Augen haben. Es soll aber auch keine abstrakte, erhabene Vision sein, wie man sie oft als Unternehmensleitbild in Broschüren oder auf Wänden prangen sieht. Eine Strategie ist ein konkretes, erreichbares Ziel, auf das Sie methodisch hinarbeiten.
Das Thema Strategie und Taktik wurde auf diesem Blog bereits mehrmals angeschnitten. Sie sind im Change Management ein heißes Thema, denn sie sind einer der Grundpfeiler effektiver Verbesserungsinitiativen im Unternehmen. Und doch bleiben sie für viele Manager und Unternehmensführer abstrakt und beängstigend.
Die Implementierung der fertigen S&T ist dabei noch verhältnismäßig einfach. Doch wie gelangt das Unternehmen erst mal dahin? Wie entscheiden Sie, wohin sich Ihr Unternehmen entwickeln soll oder kann? Worauf müssen Sie achten? Und wozu brauchen Sie überhaupt Veränderung? Es läuft doch alles!
Diese und andere Fragen sucht die vorliegende Artikelserie zu beantworten, basierend auf einem Vortrag von Eli Schragenheim aus Juni diesen Jahres.1
Die von Dr. Eli Goldratt entwickelten Strategien und Taktiken haben wir vor einer Weile in einer Blogserie bereits vorgestellt. Es handelt sich um sehr vielseitige Tools, die in unterschiedlichsten Situationen Verwendung finden und sich ständig weiterentwickeln.
Dr. Alan Barnard stellte 2012 einige dieser Entwicklungen vor1, die die Prozesse einerseits vereinfachen und sie andererseits wirkungsvoll in andere Management-Tools integriert.
Die Grundlagen der S&T-Bäume der Theory of Constraints legten wir im vorherigen Beitrag dar. In der Praxis haben die S&T-Bäume in verschiedenen Bereichen Anwendung gefunden.
Drei Arten der S&T-Bäume
Es heben sich drei Haupt-Typen hervor, die jeweils unterschiedliche Aspekte des Unternehmens behandeln:
- Transformation
Dieser Standardbaum beschreibt die Veränderungen, die notwendig und ausreichend sind, um die erforderliche Verbesserung für das gesamte System zu erzielen. Dieser wurde im ersten Beitrag detaillierter beschrieben. - Organisation
Schafft Klarheit und beschreibt gegebenenfalls notwendige Veränderungen bezüglich der Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen, sowie der gesamten Organisationsstruktur. Ihn stellen wir weiter unten genauer vor. - Inhalt
Schafft Klarheit und beschreibt gegebenenfalls notwendige Veränderungen hinsichtlich Produkten oder Dienstleistungen, Projekten oder Wissensmanagement.
Eli Goldratt, der Vater der Theory of Constraints, setzte sich an die Entwicklung der TOC-spezifischen Strategien und Taktiken, nachdem er erkannt hatte, dass in der Praxis viele Veränderungsinitiativen scheiterten; selbst sein eigenes Unternehmen litt unter Trägheit. Schnell entwickelten sich die Strategien und Taktiken zu einem der wichtigsten Tools im Werkzeugkasten der TOC.
Wie kam es dazu? Was genau sind Strategien und Taktiken? Wie wenden Sie sie im eigenen Unternehmen an und wie passen sie ins Gesamtbild des Veränderungsmanagement? Diese Fragen soll die folgende Blogserie beantworten.