Anfang 2000 startete das Kevlar®-Werk im nordirischen Maydown ein Projekt, um seine Kapazitäten zu erhöhen. Ursprünglich hat die technische Abteilung geplant, das Projekt im November des gleichen Jahres zu beenden. Das Management aber erwartete einen viel früheren Projektabschluss, da Kevlar®- Nachfrage die Lieferfähigkeiten des Werkes weit überschritt. Die Geschäftsführung verlangte eine Fertigstellung spätestens Anfang Oktober.
Während des Trainings und der Weiterbildung mit Lieferanten, Subunternehmern und internen Ressourcen entdeckte das Werksmanagement schnell, dass die verkürzte Projektlaufzeit auf hohen Widerstand stieß. Lieferanten unterstellten DuPont anfangs, dass sie sie ausnutzen wollten. Um von allen Beteiligten die nötige Unterstützung zu bekommen, musste DuPont sicherstellen, dass alle Angestellten1, Subunternehmer und Lieferanten durch die verkürzte Laufzeit keinen Schaden tragen würden. Noch besser wäre es sogar, wenn alle Projektteilnehmer davon profitieren würden.
Das Projektteam analysierte die Situation anhand eines logischen Ursache-Wirkungs-Prozesses, um zwei Ansätze zu entwickeln, wie das Projekt erfolgreich verkürzt werden könnte.
PDF-Datei: Die drei ärgsten Feinde der Projektabwicklung
Wie bezwingen wir die Kräfte, die ständig unser Projekt verzögern wollen?
Wir haben bereits gesehen, dass schlechtes Projektmanagement zu Verspätungen, Budgetüberschreitungen und Abstrichen am Inhalt führen kann. Doch wie genau kommt es dazu?Der Schlüssel liegt in solider Projektplanung. Wenn man sich nicht mit Unsicherheit (z.B. Murphy) im Planungsstadium befasst, kann das erhebliche Auswirkungen auf die Projektleistung haben. Und solide Projektplanung ist im vorliegenden Fall nicht, dass man noch genauer plant.
Doch was, wenn das Projekt bereits läuft? Welche Faktoren können uns daran hindern, unsere Projekte termingerecht fertigzustellen? Critical Chain Projektmanagement (CCPM) lehrt uns, dass während der Projektumsetzung vor allem drei Effekte die Projektleistung negativ beeinflussen:
- Studentensyndrom
- Multitasking
- Verkettungen von Vorgängen.
Die richtigen Zutaten für erfolgreiches Puffermanagement
Um Ihre Sicherheitspuffer effizient zu managen, benötigen Sie zweierlei:
- Fokus
- wirksame Kontrollmechanismen
Stellen Sie Projektleistung anhand hilfreicher Grafiken übersichtlich dar
Eine der Regeln im Critical Chain Project Management (CCPM) ist, dass wir die Sicherheiten aus einzelnen Projektschritten entfernen und als gebündelten Zeitpuffer ans Projektende anhängen sollen.Dafür gibt es eine Reihe an Gründen:
- Es reduziert oder beseitigt die Auswirkungen des Studentensyndroms (die Tendenz, Arbeit bis zur letzten Minute aufzuschieben),
- Verfrühungen können weitergegeben werden (in anderen Worten: Verfrühungen werden nicht vom Sicherheitspuffer der individuellen Aufgabe geschluckt, sondern führen zur Verkürzung der gesamten Projektdauer), und
- Es verschafft einen besseren Überblick über die Performance der Projekte und des Unternehmens allgemein in Bezug auf die Liefertermine.