So können Sie die Rezession nicht nur überleben, sondern Nutzen daraus schlagen.
Gastbeitrag von Rudolf Burkhard und Eli Schragenheim
Teil 1 dieser Serie finden Sie hier. In Teil 2 geht es darum, wie Sie einen Wettbewerbsvorteil für Ihr Unternehmen aufbauen können, indem Sie die besonderen Umstände der Rezession für sich ausnutzen. . Das englische Original lesen Sie hier auf Eli Schragenheims Blog oder hier auf LinkedIn.
Punktuelle Vorhersagen sind unmöglich – und sinnlos!
Folgende Punkte sind zu beachten, wenn Ausmaß und Dauer einer Rezession geschätzt werden sollen:
Die Betriebskosten entwickeln sich nicht linear: es ist unmöglich, die Kapazitäten genau um die vorhergesagte Umsatzminderung zu verringern. Die meisten Ressourcen lassen sich nur in größeren Schritten auf- oder abbauen. Meist lassen sich diese Kapazitäten nur in Mengen reduzieren, die nicht präzise mit dem vorhergesagten Umsatzrückgang übereinstimmen.
Umsichtige Kostenreduzierung und richtige Prioritäten stellen Sie gut auf.
Gastbeitrag von Rudolf Burkhard und Eli Schragenheim
Dieser Artikel von Rudi Burkhard and Eli Schragenheim wird in zwei Teilen erscheinen. In diesem Teil lernen Sie, wie Sie Ihr Unternehmen optimal vor den Folgen der Rezession schützen und auch darüber hinaus gut aufstellen. Das englische Original lesen Sie hier auf Eli Schragenheims Blog oder hier auf LinkedIn. Teil zwei erscheint in Kürze.
Eine Rezession ist eine externe Gefahr, die kein Unternehmen aufhalten oder auch nur verzögern kann. Die Rezession beginnt, wenn genug Menschen (die einflussreich genug sind, die Wirtschaft zu verändern) sie für unausweichlich halten und Maßnahmen ergreifen, um sich gegen sie zu schützen. Es können Handlungen durch Politiker oder Zentralbanken sein oder ein größerer Finanzskandal, die Leute dazu verleiten, Gegenmaßnahmen zu ergreifen.
Wie die richtigen Informationen Ihr Unternehmen voranbringen
Wir haben in diesem Blog schon mehrmals angesprochen, dass kostenbasierte Modelle für Ihr Unternehmen meist kontraproduktiv sind – so etwa in diesem ausführlichen Fünfteiler. Ein zu enger Blick auf kurzfristige Einsparungen führt allzu oft zu negativen Konsequenzen in der Zukunft. Um nur einige Beispiele zu nennen:
- Günstigere Materialien führen zwar zu niedrigeren Stückkosten, doch leidet die Qualität Ihrer Waren, sodass die Kunden Ihnen früher oder später abwandern.
- Ähnliche Probleme können entstehen, wenn Sie sich für den günstigsten Lieferanten entscheiden: verspätete Lieferungen beeinträchtigen Ihre Terminzusagen oder führen zu (kostspieligen) Überstunden oder Eilaufträgen.
- Größere Losgrößen mögen zwar wiederholtes Rüsten vermeiden, doch haben Sie anschließend Ihre Lager voller Waren, die niemand braucht und die anschließend oft zu Schleuderpreisen abgesetzt werden.
- Gleichzeitig kann dadurch anderen Aufträgen, die tatsächlich auf Nachfrage basieren, das Material fehlen – so gehen Ihnen kostbare Kunden verloren.
Gastbeitrag von Rudolf Burkhard
Unterstützen unsere herkömmlichen Buchhaltungsmethoden unsere Entscheidungen oder sollten Manager andere Konzepte nutzen? In 5 Situationen wird beschrieben, wie richtige Entscheidungen zu ‚falschen’ Resultaten führen können. Verfolgen Sie unsere Serie über die nächsten fünf Wochen. (Zurück zu Teil 4)
„Rechnungslegung ist immer – in unterschiedlichem Ausmaß – darauf ausgerichtet, Entscheidungen zu ermöglichen (auch wenn Entscheidungsträger oft weitere Informationsquellen hinzuziehen). Hauptzweck der Rechnungslegung ist also die Bereitstellung notwendiger Informationen, um Investitions-, Kredit- und ähnliche Entscheidungen treffen zu können. Der Nutzen jeglicher Information definiert sich in Bezug auf den Zweck, den sie zu erfüllen hat; Ziel der Rechnungslegung ist also, alle relevanten finanziellen Informationen für wichtige Unternehmensentscheidungen zu liefern.“
Aus dem FASB1-Dokument: Statement of Financial Accounting Concepts No. 2 Qualitative Characteristics of Accounting Information1.
5. Das Rechnungswesen sollte es dem Unternehmen ermöglichen, Make- vs. Buy-Entscheidungen zu treffen
Ein Geschäftsführer oder Manager mittlerer Ebene muss immer wieder entscheiden: kaufe ich Teile ein oder machen wir sie selber. Ein Kostenvergleich erfolgt oft unter der Annahme, dass man die Kosten des Unternehmens verringern kann, indem alle günstigeren Bauteile von einem externen Zulieferer eingekauft werden.
Wenn die Buchhaltung diese Kosten vergleicht, wird sie „vollständig zugewiesene Kosten“2 auf die gleiche Weise einsetzen wie bei der Bewertung eines Investitionsprojektes.
Gastbeitrag von Rudolf Burkhard
Unterstützen unsere herkömmlichen Buchhaltungsmethoden unsere Entscheidungen oder sollten Manager andere Konzepte nutzen? In 5 Situationen wird beschrieben, wie richtige Entscheidungen zu ‚falschen’ Resultaten führen können. Verfolgen Sie unsere Serie über die nächsten fünf Wochen. (Zurück zu Teil 3)
„Rechnungslegung ist immer – in unterschiedlichem Ausmaß – darauf ausgerichtet, Entscheidungen zu ermöglichen (auch wenn Entscheidungsträger oft weitere Informationsquellen hinzuziehen). Hauptzweck der Rechnungslegung ist also die Bereitstellung notwendiger Informationen, um Investitions-, Kredit- und ähnliche Entscheidungen treffen zu können. Der Nutzen jeglicher Information definiert sich in Bezug auf den Zweck, den sie zu erfüllen hat; Ziel der Rechnungslegung ist also, alle relevanten finanziellen Informationen für wichtige Unternehmensentscheidungen zu liefern.“
Aus dem FASB1-Dokument: Statement of Financial Accounting Concepts No. 2 Qualitative Characteristics of Accounting Information1.
4. Das Rechnungswesen sollte es dem Unternehmen ermöglichen, die Rentabilität eines Produkts oder einer Dienstleistung zu beurteilen
Es ist gängige Praxis, den Kostenpunkt eines Produkts oder einer Dienstleistung zu errechnen. Das Ergebnis ist ein recht willkürlicher Betrag, entstanden aus der Entscheidung eines Controllers, wie indirekte Kosten zuzuordnen sind. Zudem steht der Betrag in keinerlei (oder allemal zufälligem) Verhältnis zum Wert, den Kunden dem Produkt beimessen. Eli Goldratt benutzte sein (in TOC-Kreisen) berühmtes P-Q Gedankenexperiment2, um die Kostenannahme und die damit verbundenen Probleme darzulegen3:
Sie sehen hier ein kleines Unternehmen, das zwei Produkte herstellt und verkauft: P und Q. P hat einen Stückpreis von 90€ und Q einen Stückpreis von 100€. Der Bedarf für P liegt bei 100 Stück pro Woche und für Q bei 50 Stück – wenn das Unternehmen liefern kann.
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