Kann Transparenz Selbstzweck sein?
„Mehr Transparenz“ ist meiner Erfahrung nach die meistgenannte Motivation, ein neues Multiprojekt-Managementsystem einzuführen, ebenso wie ein oft genannter „Erfolg“ nach der Implementierung. Aber ist Transparenz Selbstzweck? Oder ist sie nicht eher das Mittel zum eigentlichen Zweck?
Es lohnt sich, dieser Frage nachzugehen, um Enttäuschungen zu vermeiden, denn eine Veränderung kann keine durchbrechenden Erfolge bringen, wenn wir die falschen Ziele verfolgen. Was also steckt hinter dieser so oft gewünschten „Transparenz“? Ich erinnere mich noch gut an die Anforderung, die ein Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens mir gegenüber vor einigen Jahren formuliert hat:
1. Wir haben unseren Kunden versprochen, dieses Jahr Anlagen im Wert von 135 Mio. € zu liefern. Nach jetzigem Erkenntnisstand schaffen von 130 Mio. €. Für die deshalb entstehenden und bereits entstandenen Verspätungen zahlen wir ca. 0,5 Mio. € Vertragsstrafen. Das ist zwar nicht gut, aber Gewinn machen wir trotzdem.
Verbesserung auf organisatorischer wie privater Ebene
Gastbeitrag von Efrat Goldratt-Ashlag
Niemand wacht morgens auf und denkt „wie kann ich heute an der Arbeit meine Zeit verschwenden?“ Ich bin überzeugt, dass die allermeisten Leute zur Arbeit gehen, um einen Beitrag zu leisten und sich nützlich zu machen. Das schließt auch mit ein, dass sie sich verbessern wollen. Egal, welchen Beruf man heutzutage ausübt – man steht mit großer Sicherheit unter ständigem Druck, bessere Ergebnisse in kürzerer Zeit zu liefern, mit weniger Ressourcen und in höherer Qualität. Dies ist so gut wie überall die Realität und die Menschen tun ihr Bestes, um mitzuhalten.
Sie denken jetzt wahrscheinlich, dass ich wohl noch nie von Burnout und Widerstand gegen Veränderung gehört habe. Und natürlich haben Sie Recht, diese Dinge gibt es. Doch stellt sich die Frage, wo hier Ursache und Wirkung liegen.
Raus aus dem „alten Trott“
Gastbeitrag von Claudia Simon
Alteingesessene Verhaltensweisen aufzugeben ist einer der schwierigsten Aspekte grundlegender Veränderung. Neben den Veränderungsschritten auf der operativen und persönlichen Ebene braucht es üblicherweise einen strategischen Prozess, der die einzelnen Veränderungsschritte festlegt (wo wollen wir hin, wofür brauchen wir diese Veränderung) und die Taktik definiert (wie machen wir es genau und welche Wirkungen erwarten wir). In unserer Praxis hat sich folgendes Vorgehen bewährt:
1. Das Unternehmen entwickelt (ggf. mit externer Unterstützung) einen sogenannten Masterplan.
2. Dieser Masterplan wird im Top-Management und im mittleren Management geprüft und „geknetet“ (Haben wir an alles gedacht? Gibt es negative Auswirkungen, für die wir eine gute Lösung brauchen? Etc.)
3. Schritt für Schritt-Umsetzung. Dabei wird immer wieder geprüft: Haben wir auch alles gemacht, was wir vereinbart haben und hat sich die erwartete Wirkung ergeben. Wenn nicht, warum nicht?
Entscheiden, was zu tun ist… und was nicht
Gastbeitrag von Claudia Simon
Es gibt unendlich viel zu tun – doch haben wir nicht unendlich viel Geld, Zeit oder Ressourcen! Die Entscheidung, welche der unzähligen potentiellen Verbesserungen ein Unternehmen als Nächstes in Angriff nehmen sollte, ist nicht zu unterschätzen. Sollen Veränderungen mittel- und langfristig erfolgreich sein, geht es vor allem aber auch darum, zu entscheiden, was zu tun und was zu lassen ist.
Die falsche Entscheidung kann nicht nur Zeit und Geld verschwenden, sondern auch unerwartete negative Effekte haben und somit das Unternehmen schwächen. Doch selbst unter mehreren guten Ansätzen gilt es die richtige – dringendste, wirkungsvollste, durchschlagendste – Verbesserung erst einmal ausfindig zu machen. Wo fangen wir an, wenn wir das gesamte Unternehmen zur Wahl haben? Theoretisch ergeben sich unzählige Optionen. Tatsächlich aber macht es nur Sinn, an genau der Stelle anzusetzen, die die Leistung des Unternehmens derzeit am stärksten einschränkt, in anderen Worten: am Engpass.
Zu wenig ganzheitliches Denken
Gastbeitrag von Claudia Simon
Viele Unternehmen verfahren nach der Annahme: Die Optimierung eines Teils führt auch zur Optimierung des Ganzen. Tatsächlich tragen kleinere Verbesserungsinitiativen auf lokaler Ebene ein geringeres Risiko. Sie sind einfacher zu handhaben, weil vorerst nur der betroffene Bereich mitgehen muss. Und sie helfen zudem oft einzelnen Managern, sich zu profilieren, weswegen es leichter ist, dafür Unterstützung zu finden.
Doch Vorsicht! Die Effekte lokaler Verbesserungsinitiativen fürs Gesamtunternehmen sind oft kaum zu spüren, oder schlimmer noch: Unvorhergesehene Nebeneffekte in anderen Bereichen schaden unterm Strich mehr, als die Veränderung Nutzen bringt. So kann eine Kostensenkung in einem Bereich – etwa durch den Wechsel zu einem günstigeren Lieferanten – dazu führen, dass ein anderes Team plötzlich Wochen auf seine Materiallieferungen warten muss und seine Projekte leiden. Und selbst wenn derartige Auswirkungen durchdacht wurden: Durchschlagende Ergebnisse werden auf diese Weise nie erzielt!
