Gastbeitrag von Wolfram Müller
„Heutzutage sind Kundenbeziehungen weniger wie eine Verkäufer-/Käufer-Beziehung, sondern mehr wie eine Doktor-/Patienten-Beziehung.“ (Mark Roberge in seinem Buch „The Sales Acceleration Formula“)1
Warum das so ist, leuchtet ein. Käufer haben die Kontrolle im Kauf-/Verkaufsprozess. Potenzielle Kunden können sich leicht online informieren und die besten Anbieter für jeden Markt finden. Sie können Angebote, Merkmale und Preise von mehreren Anbietern vergleichen und Referenzen prüfen.
Deshalb muss der Vertrieb eines Anbieters beim Verkaufsprozess einen Mehrwert leisten, um erfolgreich zu sein. Kunden wünschen sich einen Experten und Berater, dem sie vertrauen können und nicht nur jemanden, der ein Produkt vorstellt, die Preise kennt und die Antworten auf die zehn häufigsten Vorbehalte zitieren kann.
(Nicht nur) bei Veränderungsprozessen finden sich Führungskräfte häufig in als unauflösbar erlebten Zwickmühlen wieder: Sie selbst werden gemessen an Kennzahlen, fühlen sich verantwortlich für ihre Mitarbeiter und wollen beidem gerecht werden. Dabei zerreiben sie sich nicht selten zwischen diesen Polen. Zudem können sowohl Berater als auch Führungskräfte mit Ambivalenzen konfrontiert werden, greift man mit Methoden und Tools gezielt ein, um unternehmerische Prozesse zu beschleunigen oder zu verändern.
Was können Führungskräfte und Berater gewinnen, wenn sie zukünftig bei Veränderungsprozessen eine würdevolle Gestaltung als erfolgsrelevanten Faktor definieren?
Geht es darum „Change zu managen“ oder „Veränderungsprozesse zu gestalten“, dann kommt der Mensch sprachlich nicht mehr vor. Stattdessen redet man über „Head Counts“, „Human Resource“ oder „Human Capital“. Doch diese Ver-„sachlichung“ kann sich in der Praxis als veritabler Hemmschuh entpuppen. Denn ob Veränderungsprozesse gelingen, hängt nicht an einem abstrakten Human Capital, sondern steht und fällt mit der Umsetzungsbereitschaft der Menschen im Unternehmen. Und Menschen wollen nicht als Sache, sondern in ihrer Einzigartigkeit wahrgenommen werden, betont Tilman Peschke von Peschke Consulting. Er fragt deshalb: Was ist es denn, was uns Menschen von der Maschine unterscheidet? Seine Antwort: Es sind die Gefühle, das Aufeinanderbezogensein, Kreativität, die Fähigkeit jedes Einzelnen Neues zu erschaffen. Wird der Mensch in dieser Einzigartigkeit nicht gewürdigt, dann sinke unwillkürlich die Kooperationsbereitschaft des Einzelnen für Veränderungsziele.
Peschkes Fazit: Eine würdevolle Gestaltung von Primärbeziehungen, also den Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, ist die Grundlage für stabile Veränderungen und damit für erfolgreiches Changemanagement.