Gastbeitrag von Rudolf Burkhard
Im ersten Teil haben wir die Regel „Durchsatz pro Engpasseinheit“ vorgestellt sowie das P-Q Gedankenexperiment, mit dem Eli Goldratt sie stets erklärte.
Alan Barnard stellte in seinem Vortrag 2006 die Frage, ob diese simple Regel immer gültig ist. Er brachte einen zweiten Engpass ins Spiel, um zu sehen, wie viel nun produziert werden kann. Funktioniert die Regel immer noch? Falls nicht, können wir sie so anpassen, dass (Vertriebs)-Manager weiterhin eine einfache Formel haben, um den besten Produktmix zu errechnen? Spielen wir also das P-Q Experiment mit zwei Engpässen erneut durch.
Das P-Q Gedankenexperiment mit 2 Engpässen
Die einzige Änderung in unserem Diagramm ist der Zeitaufwand bei Maschine D, um 1 P zu produzieren. Das sind nun 25 anstatt 15 Minuten.
Gastbeitrag von Rudolf Burkhard
Auf der TOCICO-Konferenz im Jahre 2006 stellte Dr. Alan Barnard die Frage, ob die simple Regel, mit „Durchsatz pro Engpasseinheit“ zu rechnen, auch bei zwei (oder mehr) überlasteten Ressourcen noch Gültigkeit hätte. Er griff dabei auf Eli Goldratts „P-Q Gedankenexperiment“ zurück. Dies ist meines Erachtens eine wichtige Frage, denn Unternehmen reduzieren häufig „überschüssige“ Kapazitäten, um eine (fast) gleichmäßige Ausnutzung der Ressourcen zu erreichen. Dadurch kommt es oft zu zwei oder mehr gleichzeitigen Engpässen oder Fast-Engpässen. Seit 2006 habe ich mehrere Werke beobachten können, die sich wunderten, wieso ihre Leistung unter die theoretischen Kapazitäten ihrer (so gut wie) gleichmäßig ausgelasteten Produktionslinien sank.
Im Folgenden möchte ich anhand des gleichen P-Q Experiments darlegen, dass die Regel „Durchsatz pro Engpasseinheit“ auch bei mehreren Engpässen weiterhin gültig ist. Zudem möchte ich diese Erkenntnis auch im realen Kontext besprechen – wie sollen Unternehmen ihre Ressourcen-Kapazitäten effektiv steuern.
Im ersten Teil dieses Zweiteilers erläuterten wir, weswegen Flow für jedes Unternehmen Hauptziel sein soll und stellten die vier Flow-Konzepte von Dr. Eliyahu Goldratt vor. Nun aber werden sie von Dr. Barnard hinterfragt und erweitert.1
Wo bleibt der Engpass?
Für Anhänger der Theory of Constraints drängt sich schnell eine Frage auf: wo bleibt in den vier Flow-Konzepten der Engpass? Die Flow-Konzepte stehen regelrecht im Gegensatz zu den bekannten Fünf-Fokus-Schritten, die hier im Blog auch schon mehrmals angesprochen wurden. Dort lautet der erste Schritt: Identifiziere den Engpass. Doch dieser findet in den Flow-Konzepten nicht mal Erwähnung. Wo setze ich denn nun bei meiner Verbesserungsinitiative an? Führe ich Mechanismen ein, um Überproduktion zu vermeiden und den Flow zu verbessern? Oder identifiziere ich als erstes den Engpass?
Das Thema „Flow“ begleitet uns immer wieder – sicher haben Sie auch schon auf diesem Blog den einen oder anderen Beitrag gelesen. Es handelt sich dabei um den möglichst ungehinderten Fluss der Arbeit durch das Unternehmen. Das Konzept „Flow“ griff auch Dr. Alan Barnard, Geschäftsführer der Goldratt Research Labs, mit einem interessanten Vortrag1 während der letzten TOCICO-Konferenz im September 20152 wieder auf.
Die Basis seines Vortrags waren die vier Flow-Konzepte von Dr. Eliyahu Goldratt, die wir im Folgenden vorstellen werden. Barnard stellte dazu folgende Frage: inwiefern können diese (Anm.: Flow Konzepte) erweitert werden, um sicherzustellen, dass in jedem Unternehmen die richtigen Veränderungen umgesetzt werden, um möglichst effektiv den Flow zu verbessern.
In den bisherigen Beiträgen wurde erklärt, wie Sie den Flow in Ihrem Unternehmen verbessern können. Erfahren Sie nun, welche typischen Fehler Sie dabei vermeiden sollten.
Häufige Fehler im Portfolio-Management: Vorbereitung und (Zeit-)Planung
Zeitpläne im Projektgeschäft sind in der Regel von Anfang an festgelegt und oft übermäßig komplex. Die Realität aber ist unvorhersehbar, was unweigerlich zu Problemen führt: Umplanungen sind schwierig; Prioritäten wechseln; der Zeitplan lässt Änderungen schlecht oder gar nicht zu; Auswirkungen aufs Projekt sind nicht nachzuvollziehen.
Um Terminzusagen einzuhalten, wird zumeist versucht, jedes Einzelteil des Projektes zur jeweiligen Frist abzuliefern. Zu diesem Zweck wird jeder Schritt detailliert und mit individuellen Sicherheiten im Projektplan eingetragen. Das Ergebnis sind Hunderte einzelner Tasks, zu große Sicherheiten in den Tasks (zu lange Zeitschätzungen), Ressourcen sind bis auf die Minute genau verplant, Finish-to-Start-Abhängigkeiten einzelner Vorgänge werden ignoriert, zu viele Tasks starten ASAP (so schnell wie möglich).
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