en_GB

Uwe TechtUwe Techt

Uwe Techt

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter für die Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagement im deutschsprachigen Raum.

Tel +4962527953070
E-Mail: uwe.techt@vistem.eu

Uwe Techt VISTEM GmbH & Co. KG
Kalterer Straße 29, 64646 - Heppenheim, Deutschland

In Google Maps öffnen
  • Home
  • Blog
    • Projekt- und Multiprojekt-Management
    • QuiStain
    • Theory of Constraints
    • Unternehmenskultur
  • Vorträge
    • Projects that Flow: Es geht ums Ganze
    • QuiStain(able) Change
    • Das anti-fragile und nachhaltig florierende Unternehmen
    • Wettbewerbsvorsprung: Das unwiderstehliche Angebot
    • Fokus: Die Physik des wirtschaftlichen Erfolgs
  • Bücher
    • Projects that Flow
      • Deutsche Version
      • English Version
      • Versión Española
    • Critical Chain
    • Goldratt und die Theory of Constraints
      • Deutsche Version
      • English Version
    • Win-Win-Lösungen
  • Presse
  • Newsletter
  • Kontakt

Standhaft bleiben!

Uwe Techt
Mittwoch, 13 Mai 2015 / Veröffentlicht in Projekt- und Multiprojekt-Management

Standhaft bleiben!

In Zeiten von Stress zieht sich der Mensch gern in seine ‘Komfortzone’ zurück

Als Experten für die Theory of Constraints (TOC) und Critical Chain Projektmanagement (CCPM) sind wir es gewohnt, dass in jedem Team ein paar Leute Widerstand gegen die Umsetzung der TOC- und CCPM-Methoden aufbauen – wir stellen uns sogar von vorneherein darauf ein.

Denn in den meisten Fällen wird zumindest ein Element unserer TOC- oder CCPM-Lösungen der im Unternehmen üblichen Art widersprechen, wie ‚Erfolg‘ definiert wird, wie gearbeitet wird oder wie Leistung gemessen wird.

Zu Beginn ist dieser Widerstand ganz natürlich, schließlich stellen wir die bisher gültige Arbeitsweise in Frage. Veränderung ist immer ein schwieriger Prozess, selbst in flexiblen Unternehmen. Uns ist bewusst, dass die Umsetzung der TOC-Methoden einen Veränderungswillen voraussetzt. Nicht umsonst bezieht sich der letzte der Fünf Fokus-Schritte der TOC auf die Notwendigkeit, zu verhindern, dass Trägheit zum Engpass wird.

Manchmal jedoch geht der Widerstand gegen Veränderungen weiter als einfache Trägheit. Unternehmen müssen darauf vorbereitet sein, dass einige Mitarbeiter in ihre Gewohnheiten aus den Zeiten vor TOC und CCPM zurückfallen.

Selbst wenn unsere Veränderungen sehr erfolgreich sind und an der Wirksamkeit der TOC- und CCPM-Methoden kein Zweifel bleibt, ist dies manchmal schwer zu vermeiden. Ich erinnere mich an ein CCPM-Projekt, wo wir ein bestimmtes Design-Team als den Engpass des Unternehmens identifiziert hatten.

Wir implementierten eine Reihe von Strategien, um:

  • den Engpass auszunutzen (Projekte einfrieren, Anzahl aktiver Projekte begrenzen, Multitasking reduzieren),
  • alles andere dem Engpass unterzuordnen (Designressourcen aus anderen Bereichen des Unternehmens oder des Konzerns ausleihen, weniger wichtige Aufgaben anderen Abteilungen zuordnen),
  • den Engpass zu erweitern (Genehmigung einholen, im Team zusätzliche Mitarbeiter einzustellen)

Sofort zeigten sich Verbesserungen. Im folgenden Jahr waren der Flow der Arbeit durch den Engpass und der Gesamtumsatz dank dieser Maßnahmen bedeutend angestiegen – und das, obwohl im als Engpass identifizierten Team weniger Leute arbeiteten (die Genehmigung zur Einstellung neuer Mitarbeiter ließ auf sich warten; zusätzlich hatten mehrere Mitarbeiter das Unternehmen verlassen oder waren langfristig krankgeschrieben).

Wir hatten also beeindruckende Resultate erzielt und am Ende unserer Beratungsarbeit das Gefühl, den Grundstein für kontinuierliche Verbesserung gelegt zu haben. Die Theorie hatte sich bewiesen und die Resultate waren nicht zu bestreiten. Die Unternehmensführung war beeindruckt, die Mitarbeiter überzeugt. Alle waren mit Begeisterung dabei.

Doch als wir zu unserer nächsten geplanten Beratungsperiode ins Unternehmen zurückkehrten, waren wir schockiert von dem, was wir vorfanden.

Der Druck, alle offenen Projekte vor Jahresende zu beenden, zusammen mit weiteren Belastungen durch Abwesenheiten und mangelndem Willen, neue Leute einzustellen (oder auch nur verlorene Mitarbeiter zu ersetzen), hatten den Enthusiasmus im Unternehmen abgeschwächt. Sobald sie sich unter großem Stress befanden, hatten die Mitarbeiter die Veränderungen rückgängig gemacht, die so beeindruckende Ergebnisse geliefert hatten, und waren zu ihren alten Gewohnheiten zurückgekehrt.

Dies ist anscheinend kein ungewöhnliches psychologisches Phänomen: Unter Druck kehren Menschen zu dem zurück, was ihnen schon lange vertraut ist – selbst wenn das bewiesenermaßen nicht funktioniert.
An allen Ecken und Enden war nun wieder Multitasking zu finden. Die verschiedenen Teams arbeiteten an viel mehr Projekten gleichzeitig, als was wir als Optimum festgelegt hatten. Projekte brauchten viel länger, als der Sicherheitspuffer vorsah. Anstatt Rückstände aufzuarbeiten, hatte der Druck, mehr Projekte fertigzustellen, dafür gesorgt, dass nun weniger Projekte beendet wurden, als noch drei Monate zuvor prognostiziert worden war.

Für uns bedeutete das einen frustrierenden Rückschritt; für den Kunden war es eine wichtige Lernerfahrung. Dank der Verbesserungen, die während der ersten drei Quartale erzielt worden waren, hatte der Standort immer noch 20-30% mehr Umsatz als im Vorjahr – es war also nicht alles verloren.

Aber wir stellten uns natürlich die Frage, wieviel die Verbesserung betragen hätte, wenn die Disponenten die Kontrolle über das Projektmanagement nicht wieder an sich hätten reißen können. Es mag verlockend sein, wieder in den alten Trott zurückzufallen, doch das Ergebnis spricht für sich.

Wir lernten dabei: volles Engagement ist entscheidend. Doch erfolgreiche TOC- oder CCPM-Implementierung braucht mehr als das. Sie verlangt Widerstandsfähigkeit unter Druck und die Erkenntnis, dass das, was Leute als ihre „Komfortzone“ empfinden, oft zu eher unkomfortablen Ergebnissen führt.

Tags: Change Management, Critical Chain Projektmanagement, Multiprojekt, Multiprojektmanagement, Multitasking, Projektmanagement, Veränderungsmanagement

Was Sie sonst noch interessieren könnte

Weniger ist (wirklich) mehr
Welche Investition in Veränderungen lohnt sich für Ihr Unternehmen?
Digitalisierung 4.0 – Die Evolution im Projektmanagement

Schreibe einen Kommentar Antworten abbrechen

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.

Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.

Kategorien

Aktuelle Artikel

  • Projektmanager einstellen ODER Projektmanagement verändern?

    Die Frage mag banal erscheinen: WANN (unter wel...
  • Persönlich die Krise meistern

    Ein Gastbeitrag von Kerstin Zulechner Die Coron...
  • Advantage Agile

    In einem ausführlichen Artikel beschäftigt sich...
  • Wenn ein Schmetterling in Wuhan alles verändert – agiles Projektportfoliomanagement clever eingesetzt

    Innerhalb von Monaten hat eine Infektion in Wuh...
  • Cash-Engpass durch Corona – was tun?

    Fehlende Liquidität bringt ein Unternehmen in e...

Kommentare

  • Katherine Fischer bei Das Märchen vom Projektmanager
  • Claudia Simon bei Antifragilität: Weshalb Systeme antifragil statt nur robust sein sollten
  • Wolfgang Schneider bei Antifragilität: Weshalb Systeme antifragil statt nur robust sein sollten
  • Willem de Wit bei Eitelkeit und Unternehmensentwicklung

Archive

Tags

7-MPM-Sünden Alan Barnard Buchhaltung Rudolf Burkhard Burnout CCPM Change Change Management Claudia Simon Critical Chain Projektmanagement Depression Durchsatzrechnung Eli Goldratt Eli Schragenheim Engpass Entscheidungen Flow Fokus Fünf-Fokus-Schritte Gastbeitrag Goldratt Kennzahlen Management Marketing Multiprojekt Multiprojektmanagement Multitasking Projects that Flow Projektmanagement Psychologie QuiStain Rechnungswesen Rudolf Burkhard S&T Strategie&Taktik Stress Theory of Constraints TOC Unternehmenskultur Verbesserungsinitiativen Veränderung Veränderungsmanagement Veröffentlichung Wachstum Wettbewerbsvorteil Widerstände

SPEAKER

Even the sky is not the limit!




UNTERNEHMER

Mit Leidenschaft für Ihren Erfolg!

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG, dem zuverlässigen Partner für zunehmende Gewinnsteigerung und ein nachhaltig florierendes Unternehmen.
Newsletter jetzt abonnieren

Lesen Sie meine Artikel lieber in Englisch?

en_GB

AUTOR

Zahlreiche Bücher und Fachartikel zur "Theory of Constraints" und "Critical Chain Projekt Management"

  • SOZIALE NETZWERKE

© 2019 Uwe Techt (Impressum und Datenschutz)

OBEN