Arbeitsteilung ist eines der grundlegenden Prinzipien der industriellen Produktion und hat dort zu radikal erhöhter Effizienz geführt. Ob in der Herstellung, im Bau oder in wissensbasierten Industrien – heutige Unternehmen setzen oft auf (hoch-)spezialisierte Mitarbeiter, die in Teams oder in Projekten ihr Expertenwissen zusammenbringen und so gemeinsam auf Zielerreichung hinarbeiten.
Eine auffällige Ausnahme dieser Regel bleibt der Vertrieb: hier werden weiterhin Außendienstmitarbeiter eingesetzt, die weitgehend unabhängig arbeiten, angetrieben durch Provisionen und mit einem Portfolio an Kunden, das sie eifersüchtig hüten. Dabei übernehmen sie eine Vielfalt unterschiedlicher Aufgaben, von der Lead Generierung über Verkaufsgespräche bis zur technischen Beratung und dem Kundendienst nach Vertragsabschluss. Ob diese Vorgehensweise gerade bei Projektunternehmen wirklich noch sinnvoll ist, wird selten in Frage gestellt.
Doch so langsam wird an dieser Struktur gerüttelt. Ein interessantes Buch zum Thema Spezialisierung im Vertrieb ist The Machine von Justin Roff-Marsh1. Der Autor schlägt eine recht radikale Neu-Konfigurierung vor, und seine Argumente sind durchaus überzeugend.
Erhöhte Effizienz
Das erste Argument für Arbeitsteilung ist simpel und kann direkt aus anderen Anwendungsbereichen übernommen werden: es führt zu weit höherer Effizienz. Durch Spezialisierung wird jeder Mitarbeiter bedeutend besser und schneller in seinen jeweiligen Aufgaben. Außerdem wird schädliches, zeitraubendes Multitasking auf ein Minimum reduziert. Gerade dieses Hin- und Herspringen zwischen unterschiedlichen Aufgaben ist einer der Hauptgründe, weswegen Außendienstmitarbeiter so erschreckend wenige Kundentreffen absolvieren – durchschnittlich verbringen sie nur etwa 10% ihrer Zeit beim (potentiellen) Kunden. Ein Großteil der Zeit geht für Aufgaben drauf, die mit „außen“ nichts zu tun haben.
Viele der Aufgaben können problemlos von Mitarbeitern im Innendienst erledigt werden – und das weit besser! So legt Justin Roff-Marsh dar, dass interne Mitarbeiter bis zu 30 telefonische Kundenkontakte pro Tag erledigen können – viel mehr als es ein externer Mitarbeiter kann. Kundendienst-Anfragen können direkt vom entsprechenden Team angenommen werden, anstatt über den Verkäufer zu laufen. Selbst technische Beratung kann oft besser von einem Techniker erledigt werden.
Diese und weitere Aufgaben werden dem hochbezahlten Außendienst-Mitarbeiter abgenommen (auf die genaue Aufteilung kommen wir später zu sprechen). Er kann sich nun vollkommen auf reine Verkaufsmeetings beim Kunden konzentrieren – also das, was er bei weitem am besten kann und wofür er auch eingestellt wurde. So erhöht sich seine Kapazität um ein Vielfaches: er kann bis zu 20 Kundentreffen pro Woche absolvieren, wenn sie geografisch nah beieinander sind, so Roff-Marsh.
Vereinfachter Rekrutierungsprozess
Durch die unterschiedliche Rollenverteilung lassen sich auch viel einfacher Mitarbeiter rekrutieren oder intern befördern. Gute Verkaufsleute, die bisher vom vielen Reisen abgeschreckt wurden, können ihr Talent nun intern unter Beweis stellen. Je nach Präferenz und Talenten lassen sich Leute umschulen, denn es besteht nun weit mehr als eine Funktion im Vertrieb. Und durch das gesparte Geld kann das Unternehmen sich für die (wenigen verbleibenden) Außendienst-Stellen nur die Besten an Land ziehen.
Bessere Kontrolle, nachvollziehbare Verantwortungen
Anstatt die Vorgänge ganz ohne Kontrolle in der Hand der individuellen Vertriebsleute zu lassen, hat das Unternehmen nun standardisierte Prozesse mit aufgeteilten Verantwortungen. So wird es viel einfacher, etwaige Probleme oder Engpässe zu identifizieren. Brauchen Kostenvoranschläge zu lange? Warten Kunden zu lange auf Rückruf? Oder läuft die Abgabe neuer Akquisitionen an den Außendienstler nicht richtig? All dies lässt sich nun im CRM nachvollziehen, anstatt in der Hand einer einzelnen (überarbeiteten) Person zu liegen.
Wichtig ist bei der neuen Aufteilung auch, dass die ultimative Verantwortung für Verkaufserfolge nun beim Management liegen muss und nicht mehr beim individuellen Verkäufer. Denn wenn das Management die Kontrolle über seinen Vertrieb einfach abgibt, dann kann der Verkaufsprozess nicht erfolgreich in die anderen internen Prozesse integriert werden. Vertriebsleute werden durch Provisionen dazu angestachelt, in jedem Fall so viel zu verkaufen wie möglich – auch wenn das oft nicht im Sinne des Unternehmens ist!
Dies führt zu chronischen Konflikten mit anderen Bereichen, wenn Verkäufer die Realitäten der Technik oder der Produktion außer Acht lassen (und später zu unzufriedenen Kunden, wenn Liefertermine nicht eingehalten werden). Auf die angesprochene – und wichtige! – Problematik verkaufsabhängiger Anreize wie Provisionen und Bonusse werden wir im nächsten Beitrag eingehen.
Wie kann Arbeitsteilung im Vertrieb aussehen?
Roff-Marsh basiert sein neues Vertriebsmodell auf die strikte Unterteilung zwischen Außen- und Innenteam. Er bietet hier verschiedene Optionen und Entwicklungsmodelle, je nach Unternehmensgröße, Kundenbedarf, o.ä. Wir zeigen hier lediglich das „Basismodell“, um das Konzept zu erklären. Im Buch finden Sie Denkanstöße für weitere Konfigurationen, die für Ihr Unternehmen passender sein mögen.
Spezialisierung im Vertrieb; eigene Darstellung nach Justin Roff-Marsh, aus The Machine, Abb. 17
Roff-Marsh bildet ein „Innenteam“, das dem Außendienstmitarbeiter (bei ihm „Business Development Manager“ oder BDM) alle Aufgaben abnimmt, die am Computer oder Telefon erledigt werden können – also Akquisition, neuer Kunden, simple Anfragen neuer und existierender Kunden sowie technische oder Kundendienst-Anfragen. Selbst im Feld bekommt er Unterstützung bei der technischen Seite. Jeder BDM hat zudem seinen eigenen Koordinator, der seine Termine abmacht und managt, so dass er tatsächlich ausschließlich Verkaufstermine beim Kunden wahrnimmt, die ihm vorgegeben werden. Er wird vollkommen zum Teamplayer.
Ein tiefer Schnitt… doch passt das Modell zu uns?
Es besteht kein Zweifel, dass diese Umstrukturierung der Verkaufsfunktion eine bedeutende Umwälzung darstellt. Doch die Roff-Marsh ist überzeugt, dass dies der Schlüssel ist, die Effizienz des Vertriebs in der heutigen Welt maßgeblich zu erhöhen – und das ohne große zusätzliche Kosten, wie sie anfallen würden, wenn Sie einfach Ihre Außendienstmitarbeiter aufstocken – oft mit verschwindenden Effekten. Denn jeder neue Verkäufer im Standardmodell fällt nach nur wenigen Kundenterminen in genau den gleichen ineffizienten und zeitraubenden Alltagstrott wie seine Kollegen, so dass er kaum noch unterwegs ist.
Der Autor bietet überzeugende Antworten für die am häufigsten aufkommenden Einwände gegen die Veränderung. Auch wenn die gesamte Struktur des Vertriebsprozesses darauf aufbaut: der einzelne Verkäufer hat gar nicht so viel Einfluss auf die Kundenbindung wie angenommen. Kunden wollen vor allem dies: dass ihr Auftrag termingerecht, vollständig, innerhalb der Vorgaben und in guter Qualität erfüllt wird.
Der Mythos vom „einzigen Ansprechpartner“, so argumentiert Roff-Marsh, ist bei weitem nicht so bedeutend wie angenommen. Viel wichtiger ist dem Kunden eine schnelle Beantwortung seiner Frage oder eine simple Lösung seines Problems. Wenn das bedeutet, dass er sofort mit dem Spezialisten beim Kundendienst oder dem technischen Projektleiter reden kann – umso besser!
Möglicherweise werden Sie aber sowieso feststellen, dass Ihre Vertriebsleute der Veränderung gar nicht so skeptisch gegenüberstehen werden, denn die Argumente sind überzeugend: mehr Zeit beim Kunden, weniger Konflikte mit der Produktion, reibungslosere Problemlösung, und zeitraubende Aufgaben wie Akquisition werden von jemand anderen übernommen und „hübsch verpackt“ weitergereicht.
Natürlich gibt es wie immer Ausnahmen, die die Regel bestätigen. In einigen Branchen, oder bei ganz kleinen Unternehmen, mag das Modell nicht passen (auch wenn sich hier Unterteilungen in Zeitblöcke anbieten, um Multitasking zu reduzieren). Der Autor geht auch hierauf ein und bietet Vorschläge, wie Sie zumindest einige der Vorteile der Spezialisierung in so gut wie jedem Unternehmen auskosten können.
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1: Justin Roff-Marsh,The Machine: A Radical Approach to the Design of the Sales Function, Greenleaf Book Group Llc 2015
Justin Roff-Marsh, The Machine: A Radical Approach to the Design of the Sales Function, Greenleaf Book Group Llc 2015 (Amazon) – auch unter http://www.the-machine-book.com
