Mitarbeiter, die daran gemessen werden, ob sie mit der im Projektplan definierten Zeit auskommen oder ob sie mit ihrer Aufgabe zum geplanten Termin (Zwischentermin innerhalb des Projekts) fertig werden,
- planen sich Sicherheiten ein (sonst werden sie aufgrund von Variabilität und Murphy’s Law in vielen Fällen nicht zuverlässig sein können);
- verbrauchen die eingeplanten Sicherheiten selbst (sonst wird ihnen zukünftig die geschätzte Zeit gekürzt, was ihre Zuverlässigkeit bei zukünftigen Projekten gefährdet).
Genauer betrachtet stecken Projektmitarbeiter daher in einem chronischen Konflikt:
- Einerseits: Um als zuverlässig zu gelten, müssen Mitarbeiter signifikante Sicherheiten in ihre Zeitschätzungen einbauen, verbergen und selbst verbrauchen.
- Andererseits: Um die Leistung (Geschwindigkeit, Durchsatz) des Unternehmens zu verbessern, dürfen Mitarbeiter auf keinen Fall versteckte individuelle Sicherheiten einplanen und selbst wieder verbrauchen.
Die Basis dieses Konflikts ist „lokale Optimierung“:
Um zu erreichen, dass das Projekt rechtzeitig fertig wird (und mit dem geplanten Budget auskommt), muss jeder einzelne Projektschritt rechtzeitig fertig werden (und mit dem geplanten Aufwand auskommen).
Um den Konflikt aufzulösen, planen wir sehr kurze (sehr anspruchsvoll geschätzte) Aufgaben und (als Versicherung gegen Variabilität) explizite Sicherheiten, die gebündelt werden …
- am Projektende (um den versprochenen Liefertermin zu garantieren) und
- an den Integrationspunkten (um Verfrühungen der kritischen Kette nutzen zu können).
Gleichzeitig
- werden Mitarbeiter nicht mehr an individueller Termineinhaltung gemessen;
- schaffen Führungskräfte die Voraussetzungen dafür, dass ihre Mitarbeiter störungsarm die Aufgabe fertigstellen können, an der sie gerade arbeiten.
Allerdings: Niemand weiß genau, wie viel Sicherheiten bei konventioneller Planung in den einzelnen Aufgaben enthalten sind. Untersuchungen und umfangreiche Erfahrungen zeigen jedoch, dass in der Regel mehr als 50% der Plandauern Sicherheiten sind, von denen ein erheblicher Anteil aufgrund von Parkinson’s Law verloren geht.
Aus diesem Grund wählen wir eine einfache Vorgehensweise:
- reduziere die Durchlaufzeit aller Aufgaben um die Hälfte
- füge die Hälfte davon als gebündelte Sicherheit am Projektende bzw. an den Integrationspunkten ein.
Details zum Vorgehen sind ausführlich in meinem neuen Fachbuch „Projects that Flow“ beschrieben.
Die Erfahrung zeigt, das so eine sehr hohe Zuverlässigkeit der Projekte bei gleichzeitiger Reduzierung der Projektlaufzeiten erzielt wird.
