Gastbeitrag von Rudolf Burkhard
Vorbeugende Wartung wird heutzutage oft und viel diskutiert. Die meisten dieser Diskussionen konzentrieren sich aber vor allem auf den Kostenpunkt: rentiert sich diese zusätzliche „Präventiv“-Investition im Direktvergleich zur Reparatur? Ohne Zweifel verhindert sorgfältige Instandhaltung die eine oder andere kostspielige Reparatur und verlängert die Lebensdauer der Maschinen. Doch andererseits kann sie auch als unnötige Geldverschwendung angesehen werden. Wartet man ab, bis die Maschine tatsächlich kaputt ist, dann weiß man zumindest mit Sicherheit, dass die Ausgaben gerechtfertigt sind.
Ein Aspekt wird aber bei dieser Diskussion vollkommen vernachlässigt, und er hat einen nicht unbeträchtlichen Einfluss auf den Gesamtgewinn des Unternehmens: die Effekte vorbeugender Wartung auf Umsätze und Durchsatz finden so gut wie nie Erwähnung. Ganz offensichtlich ist man vor allem an der lokalen Kostenersparnis der Wartung interessiert, dabei hat sie potentiell beträchtliche Auswirkungen auf die Rentabilität des Unternehmens insgesamt.
Kostenersparnis
Beim Vergleich vorbeugender Wartung mit der Alternative der Reparatur, wenn etwas kaputt geht, kommen meist folgende Punkte zur Diskussion:
1. Die tatsächlichen Kosten vorbeugender Wartung
2. Die Auswirkung vorbeugender Wartung auf die Lebensdauer der Maschine
3. Kosten von Reparatur / korrektiver Wartung
4. Die Häufigkeit notwendiger Reparaturen bei fehlender Wartung
5. Kosten für Austausch (kaputter) Maschinen
6. Der zusätzliche Energieverbrauch vorbeugender Wartung
7. Die zu erwartende Lebensdauer der Maschinen allgemein
Die diversen Analysen1 ergeben aber durchwegs, dass vorbeugende Wartung in den meisten Fällen der kostengünstigere Weg ist. Die Vorteile sind zumeist gar so überwältigend, dass die Überlegenheit vorbeugender Wartung gegenüber Reparaturen ganz außer Zweifel steht. In den verbleibenden Fällen fallen die Kosten sehr ähnlich aus, ob man vorbeugend wartet oder erst bei Ausfall repariert – so dass eine Entscheidung so oder so nicht falsch sein wird.
Durchsatzvorteile
Was bei all diesen Analysen allerdings fehlt, ist die Analyse der Auswirkungen der Wartung auf Umsatz, Durchsatz und Rentabilität. Dabei sind die nicht zu vernachlässigen! Ganz im Gegenteil, sie machen oft einen weit größeren Unterschied als die tatsächlichen Kosten der Wartung selber. Wie kommt das?
Für die meisten Unternehmen ist Liefersicherheit ein Kernthema der Kundenbindung. Unzuverlässige Lieferungen haben weitreichende Folgen für die Kunden, die dann schnell zur Konkurrenz abwandern oder auf Preisabschläge drängen, um ihre eigenen Verluste auszugleichen. Kann ein Unternehmen nicht zuverlässig liefern, ist es daher gezwungen, als Absicherung gegen Lieferunterbrechungen Bestände zu führen – was ebenfalls ein Kostenfaktor ist. Reicht dieser Puffer nicht aus (und es gibt bekanntlich immer Druck, Bestände zu reduzieren), dann sind die Folgen wiederholter Ausfälle aufgrund fehlender Wartung leicht absehbar:
1. Erhöhter Preisdruck wegen geringer Zuverlässigkeit.
2. Entgangene Geschäfte, weil das Unternehmen nicht liefern kann. Dies reicht von verringertem Umsatz während des Maschinenstillstands bis zu abwandernden Kunden, falls das Problem anhält oder häufig vorkommt.
3. Um verlorene Kunden wiederzugewinnen oder zu ersetzen, wird das Unternehmen in der Regel seine Preise senken müssen.
4. Zudem verlangen die zusätzlichen Kundenbindungsmaßnahmen erheblichen Aufwand vom Vertrieb, der andernfalls darauf verwendet werden könnte, Neukunden zu gewinnen, die etwa von jenen Konkurrenten abgeworben werden könnten, die unter geringer Zuverlässigkeit leiden!
Nun ist klar, dass die finanziellen Auswirkungen der fehlenden Wartung um einige Größenordnungen höher sind. Hierzu ein Beispiel:
Wirkungsmodell im Falle KEINER vorbeugenden Wartung
Annahmen:
1. Materialkosten betragen 40% des Umsatzes.
2. Basis-Gewinnmarge beträgt 10%
Auswertung:
1. 1-5% negative Preisauswirkung
2. -10% negativer Effekt auf Umsatzvolumen
Die beiden Effekte können gleichzeitig auftreten, werden jedoch separat bewertet.
| Preisauswirkung | Basis | -1% | -2% | -3% | -4% | -5% |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Umsatz | 10000 | 9900 | 9800 | 9700 | 9600 | 9500 |
| Material | 4000 | 4000 | 4000 | 4000 | 4000 | 4000 |
| Durchsatz | 6000 | 5900 | 5800 | 5700 | 5600 | 5500 |
| Betriebskostem | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 |
| Profit | 1000 | 900 | 800 | 700 | 600 | 500 |
| Umsatzrendite | 10% | 9% | 8% | 7% | 6% | 5% |
| Auswirkung auf Gewinn |
-10% | -20% | -30% | -40% | -50% |
Hier kann man klar erkennen, dass bereits geringe Preisverringerungen enorme Auswirkungen auf den Gewinn haben: bei unserem Modell das Zehnfache (2% Preisverringerung führt zu 20% Gewinnverlust). Es kommt das Unternehmen also teuer zu stehen, dem Preisdruck nachzugeben. Tut es dies allerdings nicht, läuft es Gefahr, dass die Kunden zur Konkurrenz abwandern – gerade, wenn diese als zuverlässiger gilt. Die dadurch entgangenen Geschäfte haben selbstverständlich auch einen Einfluss auf die Nettoprofite:
| Volumenauswirkung | Basis | -2% | -4% | -6% | -8% | -10% |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Umsatz | 10000 | 9800 | 9600 | 9400 | 9200 | 9000 |
| Material | 4000 | 3920 | 3840 | 3760 | 3680 | 3600 |
| Durchsatz | 6000 | 5880 | 5760 | 5640 | 5520 | 5400 |
| Betriebskostem | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 |
| Profit | 1000 | 880 | 760 | 640 | 520 | 400 |
| Umsatzrendite | 10,0% | 9,0% | 7,9% | 6,8% | 5,6% | 4,4% |
| Auswirkung auf Gewinn |
-12% | -24% | -36% | -48% | -60% |
Das Vertriebspersonal steht also vor einem schweren Konflikt: Preisnachlässen nachgeben oder riskieren, Kunden zu verlieren. Beide Wege führen das Unternehmen schnell in den kritischen Bereich.
Vielleicht ist die bessere Strategie also, nahezu 100% Zuverlässigkeit zu garantieren? Dies kann aber nur passieren, wenn Maschinenausfälle auf ein Minimum reduziert werden, in anderen Worten: mit sorgfältiger vorbeugender Wartung. Eine Entscheidung mit derartig weitreichenden Folgen darf daher keinesfalls nur auf lokaler Ebene erfolgen. Es ist eine globale Entscheidung, die auf Basis ihrer globalen Auswirkungen bewertet werden soll.
Kehren wir unser beängstigendes Wirkungsmodell um, wird zudem klar: wenn Ihr Unternehmen im Markt das einzige ist, das vorbeugende Wartung betreibt und zuverlässig liefern kann, dann können Sie schnell die positive Version der obigen Tabellen für sich erfahren:
| Preisauswirkung | Basis | +1% | +2% | +3% | +4% | +5% |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Umsatz | 10000 | 10100 | 10200 | 10300 | 10400 | 10500 |
| Material | 4000 | 4000 | 4000 | 4000 | 4000 | 4000 |
| Durchsatz | 6000 | 6100 | 6200 | 6300 | 6400 | 6500 |
| Betriebskostem | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 |
| Profit | 1000 | 1100 | 1200 | 1300 | 1400 | 1500 |
| Umsatzrendite | 10% | 11% | 12% | 12,6% | 13,5% | 14% |
| Auswirkung auf Gewinn |
+10% | +20% | +26% | +35% | +40% |
| Volumenauswirkung | Basis | +2% | +4% | +6% | +8% | +10% |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Umsatz | 10000 | 10200 | 10400 | 10600 | 10800 | 11000 |
| Material | 4000 | 4080 | 4160 | 4240 | 4320 | 4400 |
| Durchsatz | 6000 | 6120 | 6240 | 6360 | 6480 | 6600 |
| Betriebskostem | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 | 5000 |
| Profit | 1000 | 1120 | 1240 | 1360 | 1480 | 1600 |
| Umsatzrendite | 10,0% | 11,0% | 11,9% | 12,8% | 13,7% | 14,5% |
| Auswirkung auf Gewinn |
+10% | +20% | +28% | +37% | +45% |
Ihr Wettbewerbsvorsprung entwickelt sich wie von selbst. Plötzlich erscheinen die tatsächlichen Kosten vorbeugender Wartung vernachlässigbar und die Entscheidung wird zum Kinderspiel!
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1: Beispiele: http://www.pmmi.org/files/ms/certified/newsletters/preventivemaintenance.pdf; http://www.facilitiesnet.com/maintenanceoperations/article/Thinking-Like-a-CFO-Prevention-Pays-Analysis-Shows-Facilities-Management-Maintenance-Operations-Feature–1505
Quelle: http://www.toc4u-focus.com/2013/11/preventive-maintenance.html
