Kontinuierliche Verbesserung (5): Die neue Realität definieren und erreichen

Die vorgestellten Tools und Vorgehensweisen erlauben es Ihnen, zu bestimmen, was in Ihrem Unternehmen verändert werden kann (befähigende, nicht limitierende Einstellung) und auch soll (der notwendige Fokus: nicht alles gleichzeitig). Was nun aber noch fehlt, ist, festzulegen, wohin sich das Unternehmen verändern soll: welche neue Realität setzen Sie anstelle der alten?

Acht Kriterien einer durchschlagenden Lösung

Die vorgeschlagene Lösung stellt sich den zuvor vorgestellten Hindernissen und Lücken gegenüber: ihre Aufgabe ist es, diese zu überwinden oder zu schließen. Darauf basierend schlägt Dr. Barnard die folgenden Kriterien für eine zufriedenstellende Lösung vor¹:

1.    Sie bietet Fokus für knappe Ressourcen.
2.    Sie erlaubt es, die Auswirkung der Veränderung zu messen (quantifizieren).
3.    Sie erweckt die Erwartungen aller Stakeholder (v.a. Management) und erhält volle Unterstützung.
4.    Jeder Beteiligte kann aktiv zur Lösung beitragen.
5.    Trägheit, Bequemlichkeit oder Angst vorm Scheitern werden eliminiert.
6.    Die Prioritäten aller sind (und bleiben) auf das Ziel des Gesamtsystems ausgerichtet.
7.    Sie ist auf eine Erfolgsquote von 70% aus anstatt einer Misserfolgsrate von 70%.
8.    Fehlannahmen oder schlechte Umsetzung werden schneller ermittelt und eliminiert.

Die richtige Lösung wird zudem den von Ihnen ermittelten Grundkonflikt und seine Unerwünschten Effekte beseitigen, ohne aber neue unerwünschte Nebeneffekte zu schaffen. Dies ist eine beeindruckende Liste an Kriterien. Bei der Erarbeitung der auf Ihre Situation zutreffenden Lösung helfen Ihnen die Tools und Denkprozesse der Theory of Constraints, von denen wir bereits die Konfliktwolke vorgestellt haben.

Der pralle Werkzeugkasten der TOC

Die Fünf Fokus-Schritte

Ein weiterer wichtiger Ansatz sind die Fünf Fokus-Schritte. Wie man sie konkret einsetzt, wurde in diesem Blog ebenfalls bereits genauer vorgestellt.
Die fünf Schritte allein stellen bereits einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung dar: der letzte Schritt („beginne den Prozess von vorn“) sorgt dafür, dass sich das Unternehmen stets weiterentwickelt: ist das (zu dem Zeitpunkt) dringendste Problem (der Engpass) behoben, wenden Sie sich dem nächsten zu (das nun zwangsläufig zum Engpass geworden ist).
Der Fokus auf den Engpass soll nicht bedeuten, dass im gesamten Rest des Unternehmens nichts passiert. Im Gegenteil: da sich alles andere der Engpassnutzung unterordnet, sind auch diese Bereiche an der Verbesserung des Systems beteiligt. Dr. Barnard spricht von der „Gut-Genug-Schwelle“, die dafür sorgt, dass der Engpass optimal funktionieren kann. Sinkt ein Nicht-Engpass zu sehr ab, schadet er dem Unternehmen (wird gar selbst zum Engpass). Steigt die Leistung allerdings zu stark an (strebt lokale Optima an), wird dies den Engpass ebenfalls beeinträchtigen.

Puffermanagement als Leistungsbarometer

Um dieses „Gut Genug“-Leistungsniveau zu bestimmen und zu überwachen, bietet die TOC mit dem Puffermanagement ebenfalls ein nützliches Tool. Der Puffer (aus Zeit, Inventar, usw.) schützt in der Planung vor Unsicherheiten. In drei Farbzonen unterteilt und regelmäßig aktualisiert,  dient er dann bei der Umsetzung als Leistungsbarometer. Wie das in der Praxis funktioniert, erfahren Sie in diesem Blogeintrag.
Dr. Barnard warnt davor, Anreize und Belohnungen einzusetzen, um Leistung zu treiben oder zu lenken. So wird schnell die Belohnung zum Selbstzweck und das eigentliche Ziel (der zu erreichende Messwert) geht aus den Augen verloren. Auf diese Gefahr wies auch Humberto Baptista hin, wie in diesem Blogeintrag dargestellt.

Die TOC-Denkprozesse

Ein weiteres nützliches Tool auf Ihrem Weg zur Lösungsfindung sind die Denkprozesse der TOC. Sie wurden ursprünglich als Hilfsmittel zu den Fünf-Fokus-Schritten entwickelt und bieten Ihnen ein Gerüst sowie spezifische Methoden, um die drei fundamentalen Fragen der Veränderung zu beantworten:
1.    Was soll geändert werden?
2.    Wohin soll die Veränderung führen?
3.    Wie soll die Veränderung verursacht werden?

Hier finden Sie die bereits bekannte Konfliktwolke und andere Tools wie den Gegenwartsbaum oder den Voraussetzungsbaum, welche Sie Schritt für Schritt an Ihre Lösung heranführen können.
Die Denkprozesse finden in der Praxis oft Umsetzung in einem fünftägigen Workshop aller Stakeholder einer Veränderung, die so gemeinsam eine Lösung erarbeiten können. Der erste Tag behandelt dabei die Frage „wieso ist eine Veränderung nötig“ und ein letzter Tag ist der Messung und Überwachung der konkreten Fortschritte gewidmet.
So bieten die Fünf-Fokus-Schritte und die Denkprozesse an sich bereits ein vollständiges Toolset zur kontinuierlichen Verbesserung. Die von Goldratt entwickelte Viable Vision geht noch einen Schritt weiter und befasst sich mit einer langfristigen Strategie des Wachstums aufgrund der Fünf Fokus-Schritte.
Erfahren Sie im letzten Beitrag dieser Serie, wie Sie Ihr gestecktes Ziel erreichen: die konkrete Umsetzung anhand von Strategie-und-Taktik-Bäumen.

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1: Dr. Alan Barnard, “Continuous Improvement and Auditing” aus dem Buch Cox III, James F., und Schleier Jr., John G., Hgg. Theory of Constraints Handbook. New York: The McGraw-Hill Companies Inc., 2010. S. 418f.