Im Fokus

Die richtigen Zutaten für erfolgreiches Puffermanagement

Um Ihre Sicherheitspuffer effizient zu managen, benötigen Sie zweierlei:

• Fokus
• wirksame Kontrollmechanismen

Critical Chain Projektmanagement (CCPM) unterstützt Projekt- und Ressourcenmanager dabei mit einer priorisierten Taskliste, so dass sie jederzeit wissen, was als Nächstes bearbeitet werden soll. Wir haben bereits gesehen, wie Fieber-Charts Projektmanagern dabei helfen können, den Projektfortschritt im Vergleich zum Plan visuell darzustellen. Auf diese Weise können  Fieber-Charts zu Fokus und Kontrolle beitragen. Dafür müssen sie allerdings kontinuierlich und häufig überwacht werden: man möchte nicht einen großen Pufferanteil verlieren, weil er nicht oft genug kontrolliert wurde.

Ist der Pufferstatus für alle Mitarbeiter sichtbar und transparent, findet meist eine gewisse Selbstkontrolle statt: rutscht ein Projekt in den roten Bereich, wird das Team aktiv, ohne dass Projektmanager intervenieren müssen.

Dies trifft zu, solange:

• der Projektfortschritt im Vergleich zum Pufferverbrauch transparent ist, und
• Second list itemdie meisten Projekte gut voranschreiten (d.h., die meisten Projekte sind im grünen oder gelben Bereich)

Allerdings fällt auf, dass diese Selbstkontrolle der Teams beim Pufferverbrauch abnimmt, wenn sich zu viele Projekte „im Schwarzen“ befinden (wenn also der Großteil der Projekte selbst den roten Bereich des Charts verlassen hat und bei derzeitigem Leistungsniveau nicht zum versprochenen Liefertermin fertig wird). Wir vermuten, dies liegt daran, dass die Lage hoffnungslos erscheint und die Teams entsprechend demotiviert sind. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, keinen positiven Beitrag mehr leisten zu können, um die Situation noch zu retten. Spätestens hier muss das Management eingreifen.

Kürzlich arbeiteten wir mit einem Unternehmen zusammen, in dem die Konstrukteure die am stärksten belastete Ressource – also der Engpass – waren. Wir ergriffen eine Reihe an Maßnahmen, um sie aus dem roten Bereich in die gelben und grünen Bereiche zurückzuführen.

Als ersten Schritt führten wir kleine Teams ein, die für Projektaufgaben zuständig waren. Jedes dieser Teams bestand aus zwei Leuten, die parallel zueinander arbeiteten. Dabei musste mindestens eines der beiden Teammitglieder einen Zeitraum von drei Stunden exklusiv für Projektarbeit reservieren. Während dieser Drei-Stunden-Blöcke wurden jegliche Ablenkungen in Form von Anrufen oder E-Mails für diese Person beseitigt, damit sie sich ausschließlich auf ihre Designarbeit konzentrieren konnte. Die andere Person im Team nahm während dieser Zeit alle Telefon- und E-Mail-Anfragen entgegen und versuchte parallel, ebenfalls etwas Arbeit am Projekt zu erledigen.

Vor der Mittagspause wurde kurz besprochen, wie komplexere Anfragen zu beantworten seien, die das zweite Teammitglied entgegengenommen hatte. Nach der Mittagspause konzentrierte sich das erste Teammitglied wie zuvor exklusiv auf Designarbeit. Die Rollen wurden erst vertauscht, wenn ein Entwurf beendet war. Diese Arbeitsweise führte zu einer hohen Produktivitätssteigerung und zeigte nebenbei, wie leicht man den Effekt regelmäßiger Unterbrechungen auf die Arbeitsleistung  unterschätzen kann.

Um die positiven Wirkungen dieser Fokussierung noch zu verbessern, führten wir für alle Projekte die Funktion des „Gatekeepers“ ein. Seine Rolle war es, alle Anfragen abzufangen und nur dringende Anrufe, die einer sofortigen Antwort bedurften, überhaupt ans Team durchzustellen. Dadurch waren sie vor nicht-wesentlichen Unterbrechungen geschützt und konnten sich weit besser auf ihre Aufgabe fokussieren.

Nicht-wesentliche Anfragen wurden erst am Ende der dreistündigen „Fokus-Periode“ an das mit der Beantwortung von Anfragen beauftragte Teammitglied weitergeleitet. Auf diese Weise ging die Anzahl der Anfragen an das Team allgemein zurück, da die Anfragesteller in der Zwischenzeit oft selbst eine Antwort auf ihre Frage finden konnten. Dies mag sie zwar etwas Zeit kosten, ist aber meist schneller, als auf Antwort zu warten.

Um den Fokus allgemein weiter zu verbessern, war der nächste Schritt die Einführung eines professionellen Vollzeit-Projektmanagers. Dies erlaubte es den leitenden Konstrukteuren, sich vollständig auf die Designarbeit zu konzentrieren, anstatt Kundenanfragen beantworten und interne Management-Anforderungen erfüllen zu müssen. Die Abtrennung einiger dieser Projektmanagement-Aufgaben aus den Funktionen der leitenden Konstrukteure ermöglicht nicht nur erhöhten Fokus und entlastet den Engpass, sondern führt zudem einen weiteren Kontrollmechanismus ein: den hauptamtlichen Projektmanager.