Hat ein guter Chef sein Werk beendet, sagen die Leute, “Wir haben es selbst geschafft!” (4) – Laozi 6. Jahrhundert v. Chr.
In den ersten drei Teilen dieser Blogserie haben Sie erfahren, dass stammestypisches Verhalten in Unternehmen allgegenwärtig ist und genutzt werden kann, um eine starke Unternehmenskultur aufzubauen, indem alle Mitarbeiter in einem selbstmotivierenden “Superstamm” integriert werden. Selbstverständlich muss dieser “Superstamm” von einen starkem Chef angeführt werden.
Starker Anführer
Laut Claire McCartney(1) vom CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) ist “das Vertrauen in Führungskräfte allgemein niedrig. 38% der Angestellten sagen aus, dass sie ihrer Geschäftsführung kein Vertrauen schenken.“
Ray Immelman bietet in seinem Buch Great Boss Dead Boss, ein Rahmenkonzept, um das Mysterium Leadership mittels stammestypischem Verhalten zu entschlüsseln.
Laut Immelman(2) sollte eine Führungskraft folgende Merkmale aufweisen:
1. Stell dich der Herausforderung
- Um kurz- wie langfristig erfolgreich zu sein, muss eine Führungskraft sowohl kontinuierliche wie bahnbrechende Veränderungen aktiv verfolgen. Beide erfolgen gleichzeitig.
- Chefs müssen ständig bereit sein, Veränderung anzuführen – nicht sie zu delegieren!
- Veränderung bedeutet, die Verhaltensweisen und Denkmuster zu verändern – das Fundament dessen, wie Menschen und ihre Organisationen funktionieren. Mit einem Wort: Kultur.
- Eine erfolgreiche Führungskraft lernt, versteht und lehrt kulturelle Veränderungen sowie Ansätze, Werkzeuge und Methoden zur Verbesserung, um sie anschließend alle in der Praxis zu integrieren.
2. Sei ein Krieger – Zeige Präsenz und Stärke
Immelman rät Führungskräften die drei „universellen Kräfte“ richtig einzusetzen:
- 1. Anwesenheit — Mental, emotional, seelisch und physisch
- 2. Kommunikation — Inhalt, Timing und Umfeld auf einer Linie
- 3. Standfestigkeit — sei gewillt, Stellung zu nehmen
3. Sei ein Heiler – Stets ausgerichtet auf Herz und Verstand
Führungskräfte müssen übliche Obsessionen vermeiden:
- Sucht nach Intensität
- Sucht nach Perfektion
- Sucht nach Allwissenheit
- Sucht, sich auf das zu fixieren, was nicht läuft (anstatt auf das, was läuft)
4. Sei ein Seher – ohne Schuldzuweisung oder Verurteilung Wahrheit sprechen
Führungskräfte müssen stets die Wahrheit sagen, ohne andere zu verletzen:
- Ich fühle mich derzeit emotional zu involviert und möchte nicht das Falsche sagen.
- Ich bin von der Situation enttäuscht, da ich unrealistische Erwartungen hatte.
- Wir sollten erst ein bisschen Distanz gewinnen, damit die Emotionen abkühlen können.
- Dies sind die nächsten Schritte, die ich vorschlage…
- Diese Art der Kommunikation ist meines Erachtens nicht produktiv.
5. Sei ein Lehrer – für Ergebnisse offen, nicht auf sie fixiert
Der Lehrer operiert auf Vertrauensbasis und ist offen für Unerwartetes:
- Das Gegenteil davon wäre, das Unkontrollierbare kontrollieren zu wollen – die Verhaltensweisen und Gefühle anderer. Dies ist eindeutig nicht möglich.
- Daher: gegenseitiges Engagement anstatt widerwilliger Zustimmung.
- Dies bedeutet nicht, alles dem Zufall oder der Chaostheorie zu überlassen. Denk an den Krieger!
Führungskräfte sollten außerdem folgende Richtlinien befolgen, wenn sie Prozesse verbessern:
- Alles an der Art, wie ein Prozess umgesetzt wird, ist stets verbesserungsfähig.
- Habe Vertrauen in den Prozess und Vertrauen ineinander.
- Schnelligkeit zählt; doch vor allem gilt es, die Wirkung deiner Handlungen zu maximieren.
- Setze TOC ein (u.a. die Fünf-Fokus-Schritte), um zu entscheiden, wo angesetzt werden soll.
- „Das Beste“ ist der Feind des “Besseren”. Perfektion ist nicht nötig. Verbessere einen Prozess bis er „gut genug“ ist und dann konzentriere dich auf die nächste Verbesserungsinitiative.
- Nicht überanalysieren. Überwinde Angst durch Handeln.
Du hast zwei Füße (Gesetz der zwei Füße)
Das Gesetz der zwei Füße ist Ausdruck der Freiheit und Selbstverantwortung: Der Teilnehmer bleibt nur so lange in einer Gruppe, wie er es für sinnvoll erachtet, also solange er etwas lernen und/oder beitragen kann.
- Wenn deine Arbeit dir oder anderen keinen Wert verschafft, dann geh dorthin, wo du Herz und Verstand bzw. Sinn findest.
- Das beweist Führungskraft und Verantwortungsbewusstsein.
- Steh gerade dafür, was für dich von Wert ist.
- Übernimm Verantwortung für die „Abfallbeseitigung“ bzw. „Bereinigung von Systemverstopfungen“.
Abfallbeseitigung/ Bereinigung von Systemverstopfungen
Wir wissen nicht, wo er herkommt oder wieso es ihn gibt, doch
- „Abfall“ (z.B. veraltete Regeln und Prozesse) bzw.
- „Verstopfungen“ (Manager bzw. Mitarbeiter ohne ausreichende Befugnisse oder andere Engpässe)
gibt es in jedem Unternehmen.
Einigen Leuten sticht der Abfall regelrecht ins Auge. Aus welchen Gründen auch immer (Zeit, Aufwand, Probleme im Management) belassen Management und Mitarbeiter den Abfall bzw. die Verstopfung. Anstatt ihn zu entfernen, vermeiden Management und Mitarbeiter den Abfallhaufen/ die Verstopfung, so gut es geht.
Die meisten Leute tun Folgendes, wenn sie den Abfall/ die Verstopfung bemerken:
- Vermeiden den Abfall/ die Verstopfung, so gut es geht;
- Führen Regeln ein, um das Unternehmen und die Mitarbeiter vor dem Abfall/ der Verstopfung zu schützen;
- “Verbessern” die Prozesse, um den Abfall/ die Verstopfung zu umgehen.
- Verschieben den Abfall an einen anderen Punkt im Prozess.
Einige Leute weisen auf den Abfall/ die Verstopfung hin. Doch das reicht nicht aus: nun brauchen wir „Müllmänner“, um ihn zu entfernen.
- Es gibt meist weniger „Müllmänner“ als Hinweiser.
- „Müllmännern“ wird ihre Funktion selten zugewiesen.
- „Müllmänner“ können von überall kommen. Sie können irgendwer sein.
- „Müllmänner“ sind Menschen, die Initiative ergreifen und handeln, um Probleme zu beheben.
- Sie tun dies häufig für das Wohl des Ganzen, nicht nur des Einzelnen.
- Systemische Verbesserung anstatt lokaler Suboptimierung.
- Dies vereint Individuen und kleine Stammesgruppen im großen Stamm.
Im fünften und letzten Teil dieser Blogserie (ab 11.06. hier online verfügbar) erfahren Sie weitere Richtlinien für Chefs, die einen „Superstamm“ anführen.
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(1) Chartered Institute of Personnel & Development, (CIPD): ‘Employers that ignore trust issues and stress among employees risk losing top talent’ Oct 2011
(2) Floyd Sheets, Steve Holt; Boeing, The Soft Stuff is the Hard Stuff, TOCICO CONFERENCE 2009
