Die Theory of Constraints wird im öffentlichen Sektor noch recht selten eingesetzt. Dabei sind viele der Umstände grundsätzlich nicht so anders als im privaten Sektor. Eher sind die gleichen – oder sehr ähnliche – Probleme lediglich in höherer Konzentration zu finden. Daher kann die Analyse einer Fallstudie1 aus dem öffentlichen Bereich durchaus auch interessante Lektionen für Interessierte im privaten Bereich liefern.
Im Jahre 2007 trat Michael Funcke-Bartz von der InWent (Internationale Weiterbildung und Entwicklung GmbH, die später in der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit aufging) an zwei TOC-Experten heran, Dr. Alan Barnard und Professor Antoine van Gelder. Er wollte die Durchführbarkeit einer ganzheitlichen TOC-Implementierung im Bereich öffentlicher Dienstleistungen testen. Es wurden vier afrikanische Städte ausgewählt, um das bestehende Abfallmanagement in den Griff zu bekommen, das mit immer größeren Problemen der Unterversorgung bei stetig steigender Nachfrage zu kämpfen hatte.
Die Ausgangssituation: Parallelen und Unterschiede
Die Hauptakteure der Abfallentsorgung sind eine Mischung von privaten (von der Stadtverwaltung beauftragten) Unternehmen, lokalen Initiativen (die in sehr armen Vierteln die Müllversorgung handhaben), sowie der Stadtverwaltung und der Bürger selbst. Deren scheinbar disparate Interessen unter einen Hut zu bringen, ist natürlich eine beachtliche Herausforderung. Vom Prinzip her allerdings ist die Situation nicht viel anders als separate Bereiche eines gleichen Unternehmens, die nach lokalen Optima funktionieren und so oft im Konflikt miteinander liegen.
Selbstverständlich gibt es auch Unterschiede. Im öffentlichen Sektor gibt es selten klare Ziele, dazu einen hohen Grad an Misstrauen und Trägheit. Eine Fehlentscheidung kann immerhin potentiell katastrophale Folgen haben, wenn die Gesundheit von Millionen Einwohnern auf dem Spiel steht. Zudem gibt es oft bedeutend höhere Ungewissheiten. In unseren Fallbeispielen gab es zum Teil nicht mal genaue Einwohnerzahlen; auch die Zuwachsrate konnte nur grob geschätzt werden.
Dazu kommen im öffentlichen Umfeld „Bürokraten“, die Veränderungen sehr stark blockieren können. Und zu guter Letzt hat bei allem internen Hick-Hack in einem Unternehmen doch die Führungsspitze das Sagen. Konsens von oben zu „diktieren“, ist im öffentlichen Sektor so gut wie unmöglich.
Erfolgreiche Implementierung: es klappt!
Daher ist es umso beeindruckender, was die TOC-Experten mit der InWent in den vier Städten bewirken konnten. In mehrtägigen Workshops – wie sie auch aus dem privaten Bereich bekannt sind, aber den spezifischen Bedürfnissen der Situation angepasst – setzten sich alle Betroffenen an einen Tisch und bemühten sich, ihre disparaten Interessen auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Dabei wird es Kenner der Theory of Constraints kaum überraschen, dass es auch hier möglich war, einen grundlegenden Konflikt freizulegen, auf den sich alle Ressourcen zu konzentrieren hatten. Kenner des öffentlichen Sektors wird es ebenso wenig überraschen, dass chronische Geldknappheit (und Renitenz der Bürger, für öffentliche Dienste zu bezahlen) eine fundamentale Rolle spielten.
Die Denkprozesse und Werkzeuge der TOC konnten dabei helfen, einen Roadmap sowie Strategien und Taktiken auszuarbeiten. Dabei wurden die drei Fragen „was verändern“, „in welche Richtung verändern“ und „wie die Veränderung herbeibringen“ als Grundlage benutzt. Erweitert wurde dies durch eine Einführungsfrage „warum etwas verändern“, um von allen Beteiligten Übereinstimmung über die Notwendigkeit der Schritte zu erhalten.
Was konnten wir dabei lernen?
Die erste und offensichtlichste Konklusion haben wir bereits angesprochen: der Analyseprozess der Theory of Constraints ist durchaus auch im öffentlichen Sektor einsetzbar. Sicher, es gibt hier einige zusätzliche Schichten der Komplexität und vor allem mehr Ungewissheiten. Doch mit einem leicht vereinfachten Modell war es trotz dieser zusätzlichen Hindernisse möglich, umsetzbare Strategien und Taktiken auszuarbeiten.
Dies war zudem übertragbar: das Pilotprojekt in der ersten Stadt bot eine Vorlage, die in großen Teilen erfolgreich auf die drei weiteren Städte übertragen werden konnte. Es war hier interessant zu beobachten, dass die gleichen fehlerhaften Annahmen und Regeln in allen vier Städten präsent waren. Die Grundkonflikte und die Engpässe ähnelten sich ebenfalls sehr. Hier zeigt sich: die Denkmodelle der Theory of Constraints beweisen sich in den verschiedensten Situationen – ein weiteres überzeugendes Argument gegen Einwände, dass die Umstände im eigenen Unternehmen doch so anders seien.
Wichtig für den langfristigen Erfolg jeder TOC-Veränderungsinitiative ist, so zeigte sich auch hier, eine robuste Nachfolgeprozedur und eine konsequente Umsetzung. Es muss sichergestellt werden, dass Prioritäten weiterhin befolgt und Fortschritte überwacht werden. Etwaige Hindernisse, die unerwartet auftauchen, müssen beseitigt werden. Die positiven Veränderungen, die erreicht wurden, dürfen nicht bei der ersten Krise gleich wieder verloren gehen.
Im öffentlichen Sektor ist dies oft besonders problematisch, da Verbesserungsinitiativen einen politischen Wechsel oft nicht überleben. Aber auch in privaten Unternehmen besteht oft das Risiko, irgendwann wieder in alte Vorgehensweisen zurückzufallen oder, etwa bei Personalwechsel, weitere, gegensätzliche Veränderungen einzuführen und so die Fortschritte wieder zunichte zu machen.
Abhilfe schaffen kann hier zum Beispiel ein Komitee, das aus Teilnehmern des Workshops zusammengesetzt wird und sicherstellt, dass die gesteckten Ziele weiter verfolgt werden. Hier zeigt sich auch, wie wichtig es in dieser Nachfolgephase ist, „lokale“ TOC-Prozessbegleiter zur Verfügung zu haben, die bei Bedarf auf externe Experten zurückgreifen können. In unseren Beispielen war es möglich, diese teilweise schon während des Workshops „anzutrainieren“ und sie mit Grundwerkzeugen wie Templates und Strategie- und Taktik-Bäumen auszustatten.
Wichtig bleibt am Ende vor allem diese Erkenntnis: der erste Schritt einer TOC-Initiative ist es, eine Veränderung in den Köpfen der Menschen anzustoßen. Alte, ungültige Paradigmen müssen verworfen werden und alle Beteiligten erkennen, dass grundlegende Veränderungen notwendig und vor allem auch möglich sind. Die Denkweisen der Menschen sind im Endeffekt in den meisten Situationen sehr ähnlich, auch wenn sich die Umstände teils drastisch unterscheiden.
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1: Dr. Alan Barnard and Raimond E. Immelman: “Holistic TOC Implementation Case Studies, Lessons Learned from the Public and Private Sector” aus dem Buch Cox III, James F., und Schleier Jr., John G., Hgg. Theory of Constraints Handbook. New York: The McGraw-Hill Companies Inc., 2010. S. 455-498