en_GB

Uwe TechtUwe Techt

Uwe Techt

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter für die Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagement im deutschsprachigen Raum.

Tel +4962527953070
E-Mail: uwe.techt@vistem.eu

Uwe Techt VISTEM GmbH & Co. KG
Kalterer Straße 29, 64646 - Heppenheim, Deutschland

In Google Maps öffnen
  • Home
  • Blog
    • Projekt- und Multiprojekt-Management
    • QuiStain
    • Theory of Constraints
    • Unternehmenskultur
  • Vorträge
    • Projects that Flow: Es geht ums Ganze
    • QuiStain(able) Change
    • Das anti-fragile und nachhaltig florierende Unternehmen
    • Wettbewerbsvorsprung: Das unwiderstehliche Angebot
    • Fokus: Die Physik des wirtschaftlichen Erfolgs
  • Bücher
    • Projects that Flow
      • Deutsche Version
      • English Version
      • Versión Española
    • Critical Chain
    • Goldratt und die Theory of Constraints
      • Deutsche Version
      • English Version
    • Win-Win-Lösungen
  • Presse
  • Newsletter
  • Kontakt

Ganzheitliche Implementierung des Durchsatzmodells: Einführung (1)

Uwe Techt
Mittwoch, 22 Juli 2015 / Veröffentlicht in QuiStain

Ganzheitliche Implementierung des Durchsatzmodells: Einführung (1)

Gründe für eine holistische Umsetzung von Veränderungsinitiativen

Verbesserungsinitiativen können ihre volle Wirkung nur entfalten, wenn sie ganzheitlich, in der gesamten Organisation, umgesetzt werden. Zwar werden auch durch punktuelle Initiativen im kleineren Rahmen (etwa in einem Bereich), oft beeindruckende Resultate erzielt – doch solange sich nicht das gesamte Unternehmen der Veränderungsinitiative annimmt, ist es oft verschwendetes Potential. Dafür gibt es mehrere Gründe:

  • Die TOC setzt beim Engpass des Unternehmens an. Ist also der Bereich, bei dem Verbesserungsmaßnahmen durchgeführt werden kein Engpass, hat die Initiative keinerlei Effekt auf die Gesamtleistung des Unternehmens und der eigentliche Engpass bleibt weiter bestehen.
  • Dies kann sogar eine entgegengesetzte Wirkung haben: nach erfolgreicher Implementierung der Verbesserungsinitiative hat unser Bereich nun Überkapazitäten. Doch da andere Unternehmensbereiche weiterhin ineffizient arbeiten, das Unternehmen also nicht wachsen kann, müssen gegebenenfalls Mitarbeiter entlassen werden: sie haben sich somit ins eigene Fleisch geschnitten. Die verbleibenden Mitarbeiter werden sich hüten, einer ähnlichen Initiative zuzustimmen.
  • Der gleiche Effekt kann sogar eintreten, wenn tatsächlich der Durchsatz im wahren Engpass erhöht wurde, dann aber nicht – wie im Veränderungsprozess vorgesehen – der Prozess von vorne begonnen wird: der Engpass verschiebt sich, das Unternehmen entwickelt sich nicht weiter, wir riskieren Überkapazitäten.
  • Im schlechtesten Fall erhöhen wir die Kapazität im Unternehmen (am Engpass), schauen aber nicht, dass wir den höheren Output auch verkaufen können. Das Ergebnis ist ebenfalls Entlassungen und frustrierte Mitarbeiter, die keine Veränderung mehr mittragen werden.
  • Dazu kommt es zu Interessenkonflikten (noch mehr als zuvor), wenn nicht alle am gleichen Strang ziehen: Eine Abteilung, die die TOC-Implementierung absolviert hat, denkt bereits in holistischen, unternehmensweiten Zielen. Die restlichen Bereiche aber funktionieren wie bisher und blockieren nun die durch die TOC erzielten Verbesserungen. Sie sind nur an lokalen (selbstsüchtigen) Zielen interessiert. Für „unsere“ Abteilung ist dies sehr frustrierend und demotivierend, sie wenden sich gegen den Rest des Unternehmens (und möglicherweise gegen die TOC-Maßnahmen).
Es erscheint daher offensichtlich, dass die Implementierung der Theory of Constraints nur wirklich sinnvoll ist, wenn die gesamte Organisation mitmacht. Doch das ist leichter gesagt als getan!

 

Der Weg: Paradigmenwechsel  

Die allermeisten der Hindernisse zu einer unternehmensweiten Umsetzung sind dabei rein psychologischer Natur und daher auch in fast allen Branchen und Umgebungen sehr ähnlich. Dies erkannte auch Eli Goldratt und setzte sich daher Ende der 90er Jahre daran, eine wirkungsvolle und überzeugende Einführung in ganzheitliche TOC-Implementierung zu schaffen. Das Resultat war ein Prozess, an dem alle wichtigen Stakeholder des Unternehmens beteiligt sind.
In einem ersten Schritt gilt es dabei, die Prinzipien der Theory of Constraints klar darzulegen und zwei grundsätzlich notwendige Paradigmenwechsel in den Köpfen zu bewirken:

  • Der Wechsel von der kostengetriebenen (defensiven, stressdominierten) Einstellung zur durchsatz-getriebenen Einstellung, die das Entwicklungspotential des Unternehmens voll ausschöpft.
  • Die Bereitschaft, an Menschen und ihren Veränderungswillen zu glauben: Mitarbeiter sind gerne bereit, einen fundamentalen Wechsel aktiv mitzumachen, solange er sinnvoll und für alle Teilnehmer positiv ist.

 

Im zweiten Schritt werden diese Prinzipien auf das eigene Unternehmen angewendet und Strategien und Taktiken entwickelt, um sie konkret umzusetzen. Dabei ist es wichtig, dass jeder Teilnehmer das Gefühl hat, gehört zu werden und einen substantiellen Beitrag zum Prozess zu leisten.

Dabei helfen den Teilnehmern die folgenden drei fundamentalen Fragen:
1. Was soll geändert werden?
2. Wohin soll die Veränderung führen?
3. Wie soll die Veränderung herbeigeführt werden?

In einem mehrtägigen Workshop wird dieser Prozess Schritt für Schritt durchgeführt. Am Ende steht eine vollständige Roadmap für den ganzheitlichen Veränderungsprozess. Wie dies in der Praxis funktioniert und welche Lektionen wir daraus ziehen können, erfahren Sie in im nächsten Blogeintrag.

____________________________________________________________
Quelle: Dr. Alan Barnard and Raimond E. Immelman: “Holistic TOC Implementation Case Studies, Lessons Learned from the Public and Private Sector” aus dem Buch Cox III, James F., und Schleier Jr., John G., Hgg. Theory of Constraints Handbook. New York: The McGraw-Hill Companies Inc., 2010. S. 455-498

Tags: Change Management, Lektionen, QuiStain, Theory of Constraints, Veränderungsmanagement

Was Sie sonst noch interessieren könnte

Ganzheitliche Implementierung in der Praxis (2)
Erfolgreiche Veränderung III: Gründe für Widerstände
Die 4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung nach Franklin Covey

Schreibe einen Kommentar Antworten abbrechen

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.

Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.

Kategorien

Aktuelle Artikel

  • Projektmanager einstellen ODER Projektmanagement verändern?

    Die Frage mag banal erscheinen: WANN (unter wel...
  • Persönlich die Krise meistern

    Ein Gastbeitrag von Kerstin Zulechner Die Coron...
  • Advantage Agile

    In einem ausführlichen Artikel beschäftigt sich...
  • Wenn ein Schmetterling in Wuhan alles verändert – agiles Projektportfoliomanagement clever eingesetzt

    Innerhalb von Monaten hat eine Infektion in Wuh...
  • Cash-Engpass durch Corona – was tun?

    Fehlende Liquidität bringt ein Unternehmen in e...

Kommentare

  • Katherine Fischer bei Das Märchen vom Projektmanager
  • Claudia Simon bei Antifragilität: Weshalb Systeme antifragil statt nur robust sein sollten
  • Wolfgang Schneider bei Antifragilität: Weshalb Systeme antifragil statt nur robust sein sollten
  • Willem de Wit bei Eitelkeit und Unternehmensentwicklung

Archive

Tags

7-MPM-Sünden Alan Barnard Buchhaltung Rudolf Burkhard Burnout CCPM Change Change Management Claudia Simon Critical Chain Projektmanagement Depression Durchsatzrechnung Eli Goldratt Eli Schragenheim Engpass Entscheidungen Flow Fokus Fünf-Fokus-Schritte Gastbeitrag Goldratt Kennzahlen Management Marketing Multiprojekt Multiprojektmanagement Multitasking Projects that Flow Projektmanagement Psychologie QuiStain Rechnungswesen Rudolf Burkhard S&T Strategie&Taktik Stress Theory of Constraints TOC Unternehmenskultur Verbesserungsinitiativen Veränderung Veränderungsmanagement Veröffentlichung Wachstum Wettbewerbsvorteil Widerstände

SPEAKER

Even the sky is not the limit!




UNTERNEHMER

Mit Leidenschaft für Ihren Erfolg!

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG, dem zuverlässigen Partner für zunehmende Gewinnsteigerung und ein nachhaltig florierendes Unternehmen.
Newsletter jetzt abonnieren

Lesen Sie meine Artikel lieber in Englisch?

en_GB

AUTOR

Zahlreiche Bücher und Fachartikel zur "Theory of Constraints" und "Critical Chain Projekt Management"

  • SOZIALE NETZWERKE

© 2019 Uwe Techt (Impressum und Datenschutz)

OBEN