Vom „nackten Überleben“ zum nachhaltigen Wachstum
Gastbeitrag von Claudia Simon
Verpasst ein Unternehmen notwendige Veränderungen oder realisiert sie zu spät, wird es im heutigen Markt schnell abgehängt. Ein Unternehmen hingegen, das Chancen erkennt und Rahmenbedingungen nutzt, um notwendige Veränderungen schnell und nachhaltig zu realisieren, kann den Nutzen für seine Interessengruppen immer wieder erhöhen, die eigene Attraktivität steigern und damit einen zunehmenden Beitrag für die Entwicklung der Märkte leisten.
Topmanagern ist bewusst, dass Veränderungen, so schwer sie auch sein mögen, erforderlich sind. Ein Unternehmen muss einen wirksamen Prozess der ständigen Verbesserung durchlaufen, um
- neue Wettbewerbsvorsprünge aufzubauen,
- neue Märkte zu erschließen,
- neue Produkte zu entwickeln,
- die Performance zu steigern,
- die Effektivität des Ressourceneinsatzes zu verbessern,
- die Interessen der Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Eigentümer, Lieferanten) langfristig zu erfüllen,
- mit der Konkurrenz mitzuhalten,
- nachhaltig zu florieren.
Aber auch externe Faktoren zwingen Unternehmen zu Veränderungen. Die Rahmenbedingungen in Politik, Wirtschaft und Umwelt verändern sich permanent. Unternehmen müssen sich anpassen, um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten.
Damit es nicht nur ums „nackte Überleben“ geht
Ein häufiger Fehler ist, Veränderungen zu lange aufzuschieben – weil es doch „gerade gut läuft.“ Dabei hat gerade ein stabiles Unternehmen ausreichende Kapazitäten, um wirksame Veränderungen durchzuführen und so seine starke Position am Markt langfristig zu sichern. Wer wartet, bis die ersten Risse erscheinen, wird es bedeutend schwerer haben. Mitarbeiter sind überlastet, Projekte verspätet und Kunden denken über Abspringen nach. In dieser Situation positive Veränderungen durchzuführen, übersteigt meist die Kräfte des Unternehmens. Anstatt stärker, zuverlässiger, besser zu werden, kann es mit hohem Energieaufwand nur noch krampfhaft versuchen, den Anschluss nicht zu verlieren. Das wird schnell zu einem Abwärtsstrudel, bei dem es nur noch ums „nackte Überleben“ geht. Weil die meisten Unternehmen noch dazu schlechte Erfahrungen mit Verbesserungsinitiativen gemacht haben, verfolgen sie typischerweise eine der folgenden Strategien:
1. Veränderung vermeiden – so werden zumindest keine Ressourcen verschwendet, der Status Quo bleibt erhalten.
2. Viele kleine, risikolose Veränderungen probieren, um Stabilität zu wahren.
3. Sehr wenige, große – oft riskante – Veränderungen wagen, um Wachstum zu erreichen.
Probleme lieber verbergen
Die meisten Unternehmen sind sehr gut darin, Probleme für lange Zeit zu verbergen: Prozeduren werden angepasst, um das Problem zu umgehen, bis es irgendwann vollkommen unsichtbar geworden ist und niemand mehr daran denkt, wie viel effizienter man arbeiten könnte, würde das Problem ein für alle Mal beseitigt. Veränderungen zu vermeiden ist nur allzu menschlich. Die Angst zu scheitern verleitet oft dazu, lieber nichts zu unternehmen als das Falsche. Aber ein „Fehler der Unterlassung“ kann oft ebenso große negative Folgen haben, wie das „Falsche“ zu unternehmen, z. B. wenn ein Problem nicht beseitigt wird.
Probleme lieber verbergen
Probleme mit Veränderungen beeinträchtigen die geplanten Ergebnisse und dadurch das Vertrauen der Mitarbeiter ins Changemanagement allgemein – denkbar schlechte Voraussetzungen für weitere geplante Initiativen, denn ohne Kooperation aller Beteiligten lässt sich kaum etwas verändern. Der erste Schritt sollte also sein, die Ursachen dieser Probleme genau zu verstehen, um sie beseitigen zu können – und somit Vertrauen in zukünftige Initiativen zu schaffen.
Ohne Unterstützung der Mitarbeiter geht nichts
Die meisten unternehmensweiten Initiativen werden auf oberer Management-Ebene entschieden und von oben herab eingeführt – ohne intensive Auseinandersetzung mit denjenigen, die sich an der Umsetzung beteiligen sollen und ihre Konsequenzen zu spüren bekommen. Selbst, wenn eine Konsultation stattfindet, ist die Entscheidung meist schon getroffen und etwaige Änderungen sind allenfalls halbgare Kompromisse, um verunsicherte Mitarbeiter zu beschwichtigen. Eine Initiative kann für das Gesamtunternehmen noch so positive Effekte versprechen – wenn der einzelne Mitarbeiter für sich vor allem Unannehmlichkeiten sieht (sei es in der Umsetzung oder der neuen Realität), wird er sich schwertun, sie zu unterstützen. Ohne Unterstützung der Mitarbeiter aber hat die Initiative wenig Chancen, ihre volle Wirkung zu entfalten. Sei es durch passiven Widerstand (Trägheit bei der Umsetzung) oder – seltener – gar aktive Sabotage: Die Mitarbeiter können zum Scheitern einer Initiative beitragen. So entsteht ein Teufelskreis stetig wachsender Unzufriedenheit und stetig schrumpfender Ergebnisse.
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Claudia Simon ist Geschäftsführerin der VISTEM GmbH & Co. KG. Gemeinsam mit einem Expertenteam berät und begleitet sie nationale und internationale Unternehmen in ihrer Wachstumsentwicklung. Das Ziel: Ein florierendes Unternehmen und nachhaltiger Erfolg. Der Weg: Potentialerschließung durch konsequente Umsetzung der engpassorientierten Unternehmensführung. Innovative Methoden rund um Strategieentwicklung und Ressourcenmanagement stehen dabei im Mittelpunkt.
