Entscheidender Wettbewerbsvorsprung für den Mittelstand –Teil 1

Business Innovation mit Theory of Constraint

Das Geschäft für den US-Foodhersteller lief glänzend: eine sehr gut eingeführte Marke, der Absatz über den Einzelhandel florierte. Bis zu dem Zeitpunkt, als in den Regalen der Supermärkte plötzlich auch eine deutlich günstigere Eigenmarke verfügbar war. Die Umsätze des Foodherstellers brachen ein. Erst ein strukturierter Innovationsprozesses brachte den Turnaround und dem Unternehmen Kunden und Umsatz zurück. Was gerade mittelständische Unternehmen in Sachen Business Innovation daraus lernen können, lesen Sie im nachfolgenden Beitrag.

Das Geschäft für den US-Foodhersteller lief glänzend: eine sehr gut eingeführte Marke, der Absatz über den Einzelhandel florierte. Bis zu dem Zeitpunkt, als in den Regalen der Supermärkte plötzlich auch eine deutlich günstigere Eigenmarke verfügbar war. Die Umsätze des Foodherstellers brachen ein. Erst ein strukturierter Innovationsprozesses brachte den Turnaround und dem Unternehmen Kunden und Umsatz zurück. Was gerade mittelständische Unternehmen in Sachen Business Innovation daraus lernen können, lesen Sie im nachfolgenden Beitrag.

Ausgaben reduzieren, das Marketingbudget kürzen, nach Einsparungen im Herstellungsprozess suchen: Die ersten Reaktionen des Foodherstellers auf die Krise waren typisch – und verschlimmerten die Abwärtsspirale nur. Weniger/bis schließlich gar nichts mehr in Marketing zu investieren, bedeutet zugleich: Die Kunden nehmen – eine ohnehin angezählte Marke – noch weniger wahr. Die negativen Konsequenzen aus diesen Einsparungen am Produkt waren, der erlebbare, in diesem Fall „schmeckbare“ Unterschied wurde minimiert, das Markenprodukt für Kunden noch weniger unterscheidbar von der Eigenmarke des Supermarkts. Immer mehr Gründe also, die aus Kundensicht für die deutlich günstigere Eigenmarke des Handels sprachen.

Der Foodhersteller beschränkte sich vor und (zunächst auch) in der Krise auf die nächstgelegene Zukunft. Und vernachlässigte damit das Entscheidende, bis es beinahe zu spät war: Innovation!

Bahnbrechende Innovationen für den Mittelstand – für viele Unternehmen ein Dilemma

Innovation ist heutzutage allgegenwärtig und ihre Geschwindigkeit enorm: neue Technologien, neue Mitbewerber, sich rasant verändernde Kundenbedürfnisse, drastisch verkürzte Produktlebenszyklen, gesättigte Märkte … Der Druck, dem Unternehmen ausgesetzt sind, ist hoch. Viele Mittelständler stecken dabei in einem für sie folgenschweren Dilemma: Sie wissen, dass sie dringend innovieren müssten, doch genau das steht oft nicht an erster Stelle. Vielmehr sind mittelständische Unternehmen stark auf ihr Tagesgeschäft und die nächstgelegene Zukunft fokussiert. Sich intensiv mit Zukunftsthemen auseinanderzusetzen, für bahnbrechende Innovationen bei Produkten oder innovative Services mit einem „Wow“-Effekt ist immer viel zu wenig Zeit.

Als Mittelständler aus dem Teufelskreis „Preiskampf“ ausbrechen


Doch das birgt eine große Gefahr: Gelingt es nicht, durch bahnbrechende Innovation einen Vorsprung vor den Mitbewerbern zu sichern, sind Unternehmen gezwungen, den Kampf um die Existenz allein über den Preis zu führen. Diesen Teufelskreis zu erkennen, ist das eine. Ihn tatsächlich zu durchbrechen, um damit Innovationen als Instrument zu nutzen, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern, das andere. Denn genau daraus möchten viele Mittelständler keine große Sache machen: Viel Zeit und Aufmerksamkeit in einen Innovationsprozess zu investieren, der den Betriebsablauf übermäßig stören, die Ressourcen noch zusätzlich belasten könnte und als zu risikoreich empfunden wird.

Fokus verschafft Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorsprünge


Sich auf die Verbesserung an der Stelle zu fokussieren, wo sie dem Unternehmen den größtmöglichen Nutzen bringt, das ist die Essenz der Theory of Constraints. Wenn wir in Multiprojektorganisationen Critical Chain Projektmanagement (CCPM) einführen, suchen wir stets nach dem Engpass, der das Wachstum des Unternehmens beschränkt. Dabei folgt TOC einem ganzheitlichen Ansatz, denn man schaut immer auf das GESAMTE Unternehmen. Und damit stellt sich sehr schnell die Frage: Womit will das Unternehmen (auch) zukünftig Geld verdienen? Die Hebel für nachhaltiges Unternehmenswachstum können im Operativen liegen, besteht der Engpass des Unternehmens darin, den entsprechenden Wert verlässlich zu liefern. Der Engpass kann, wie bei dem Foodhersteller, aufseiten der Marktnachfrage angesiedelt sein, also wenn die Schwierigkeiten darin bestehen, entsprechenden Wert für die Kunden zu kreieren. Häufig ist es auch eine Wechselwirkung aus beidem.

Business Innovation mit TOC: Beseitigung einer wesentlichen Beschränkung für die Kunden

Goldratt Consulting waren die ersten, die damit begonnen haben, Tools für TOC weiterzuentwickeln, die Unternehmen in jeder Phase eines strukturierten Innovationsprozesses unterstützen können. Mit dem Foodhersteller arbeitete man in zwei Richtungen. Zunächst ging es darum, kurzfristig Druck herauszunehmen und mit schnell umsetzbaren Produkt-Modifikationen wieder unterscheidbarer am Markt wahrgenommen zu werden. Die andere Suchrichtung war auf das langfristige „Wow“ ausgerichtet: eine wesentliche Beschränkung für Kunden so weit zu reduzieren, wie es kein Mitbewerber kann.
Business Innovation mit Theory of Constraints (TOC) fokussiert sich auf minimale Innovationen mit größter Wirkung. Ziel ist, den Wert des Unternehmens für die Stakeholder zu steigern.

Wertschöpfung mit „Wow-Effekt“ durch Perspektivwechsel

Beginnt ein Unternehmen nach bahnbrechenden Innovationen zu suchen, dann muss es nicht zwangsläufig dort suchen, wo es auch alle anderen tun: neue Technologien, neue Märkte erobern … Sehr oft liegt DIE bahnbrechende Innovation bereits direkt vor der Nase. – Die Analyse bei dem Foodhersteller ergab beispielsweise, dass das Produkt hauptsächlich zu bestimmten Zeiten verkauft wurde: Kunden kauften es entweder zur Lunchzeit oder auf dem Heimweg von der Arbeit. Gab es eine Möglichkeit das Produkt den Kunden, individuell + zeitgerecht auch aufgewärmt, zum gleichen Preis wie bisher, anzubieten – denn damit ließe sich das unmittelbare Geschmackserlebnis für die Kunden deutlich steigern und die Händler könnten mit einem Zusatzangebot punkten? Und welche Bedingungen müssten erfüllt sein, damit dies so einfach wie möglich und skalierbar umsetzbar ist, sodass auch die Händler begeistert mit dabei sind? Im Endeffekt konnte das Produkt des Foodherstellers nahezu unverändert bleiben – die „Wow“-Innovation war ein neudesigntes Business Modell und dieses am Markt erfolgreich einzuführen.

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