Die Theory of Constraints (TOC) implementieren

„Wie geht man denn nun vor, um die TOC zu implementieren?“ 

Diese Frage begegnet mir immer wieder und zunehmend oft. Der Frage liegt eine Annahme zugrunde, nämlich: „bei der Theory of Constraints handelt es sich um etwas, was man ‚einführen‘ kann“. Diese Annahme ist falsch.

Man kann „die Theory of Constraints“ (bzw. die unter dem Oberbegriff „TOC“ entwickelten Methoden) nutzen, um die Performance eines Systems (Unternehmen, Organisation, Familie, Gesellschaft, Mensch) hinsichtlich der Erreichung seiner Ziele zunehmend zu verbessern. Und genau darum geht es!

„Die TOC implementieren“ klingt danach, als gäbe es einen Anfang und ein Ende, als wäre es ein Projekt. Der Anfang ist, dass Sie unzufrieden sind mit der Entwicklung Ihres Unternehmens und vielleicht, dass Sie in Berührung mit der TOC kommen. Das Ende ist … ???

Eine viel sinnvollere Frage ist daher m.E.: „In welchen Schritten sollten wir vorgehen, um unser Unternehmen aus der jetzigen Situation zu einem nachhaltig florierenden Unternehmen zu entwickeln?“

Process of ongoing improvement

Das lässt sich völlig unabhängig von der Theory of Constraints beantworten, nämlich:

• Ausgangssituation analysieren (Current Reality)
• Ziel definieren (Future Reality)
• Weg erarbeiten (Strategy and Tactics of Transformation)
• Weg umsetzen (Execution)
• Aus den Erfahrungen bei Umsetzung und Zielerreichung lernen … und mit 1. weitermachen
• In diesem Prozess soll jede erfolgreich realisierte Veränderung
• einen signifikanten und nachhaltigen Performance-Zuwachs (mehr Nutzen für die alle relevanten Stakeholder des Unternehmens) bewirkt und
• eine stabile Basis für den nächsten Schritt geschaffen haben.

Dieser Prozess wird in der TOC als „Process of Ongoing Improvement“ bezeichnet.

Warum Theory of Constraints?  

Ich gehe davon aus, dass man zum einen besser gerüstet für diesen Prozess ist, wenn man

• die Grundannahmen der TOC verstanden hat,
• die Methoden (der TOC) kennt, die helfen, den o.g. Prozess zu durchlaufen,
• die Lösungen für spezifische Aufgabenstellungen kennt, die unter Nutzung von a. und b. entwickelt wurden und sich bewährt haben,

und dass zum anderen die vorgenannten Punkte 1., 2. und 3. zwingende – wenn auch nicht hinreichende – Voraussetzungen dafür sind, das Ziel „ein nachhaltig florierendes Unternehmen“ zu erreichen.

Warum ich das denke? Weil die Grundannahmen der TOC mit der Realität übereinstimmen während die Paradigmen, die Grundlage vieler Managementmethoden und Verbesserungssysteme sind, nicht mit der Realität übereinstimmen.

Das klingt nach einem Absolutheitsanspruch, ist es aber nicht.

Beispiel: Die Annahme „die Optimierung von Teilen eines Systems führt automatisch zur Optimierung des ganzen Systems“ ist falsch, d.h. sie ist nicht in Übereinstimmung mit der Realität. Darüber kann man auch kaum diskutieren, weil der Beweis leicht zu führen ist. Basiert nun ein Managementmodell auf diesem Paradigma, wird seine Anwendung (meistens) zu Ergebnissen führen, die nicht übereinstimmen mit
den Vorhersagen, die das Modell macht (hinsichtlich: welche Wirkung entsteht durch das setzen einer Ursache) und daher auch nicht mit den Erwartungen (hinsichtlich Verbesserungswirkung), die mit der Nutzung des Modells verbunden sind.
Ist ein Paradigma falsch, muss es durch ein besseres Paradigma oder gar eine ganze Reihe neuer Grundannahmen ersetzt werden („besser“ heißt: es beschreibt die Realität besser, es kann die Realität besser erklären, es erlaubt bessere Voraussagen über Wirkungen in Folge einer gesetzten Ursache).

Genau das ist der Kern der Theory of Constraints. Auch daraus wird klar: man kann die TOC nicht einführen. Man kann das in ihr gebündelte Wissen nutzen und weiterentwickeln.

Praktisches Vorgehen

Und wie sollen wir es praktisch angehen? Meine Empfehlung:

1. Bemühen Sie sich darum, die Grundannahmen der TOC und ihre Konsequenzen zu erfassen.
2. Definieren Sie die grundlegende Zielrichtung Ihres Unternehmens.
3. Analysieren und verstehen Sie die IST-Situation Ihres Unternehmens (warum es genau die Ergebnisse bringt, die es heute bringt; Current Reality)
4. Definieren Sie, wie Ihr Unternehmen zukünftig aussehen, wie es funktionieren, welche Ergebnisse es bringen soll und warum es in der Lage sein wird, diese Ergebnisse zu erbringen, (Future Reality)
5. Entwickeln Sie einen konkreten Plan der Veränderung (wie Sie das Unternehmen aus der „Current Reality“ in die definierte „Future Reality“ entwickeln; Strategy and Tactics of Transformation).

Beachten Sie, dass der Plan die o.g. Anforderungen (signifikante, nachhaltige Ergebnisverbesserung; stabile Basis für weitere Schritte) erfüllt.

Setzen Sie den Plan um (Execution). Sammeln Sie dabei Erfahrungen und werten Sie diese sorgfältig aus. Die so gewonnenen Erkenntnisse nutzen Sie, um Current Reality, Future Reality und Strategy and Tactics of Transformation zu überarbeiten.
Bei der Realisierung der Schritte 2. bis 5. müssen die meisten Unternehmen nicht „bei Null“ anfangen. Vielmehr gibt es aufgrund der mittlerweile breitgefächerten Anwendungen und Erfahrungen in nahezu allen Wirtschaftsbereichen Templates für viele Unternehmensarten, die als Basis für die eigene Arbeit des Managementteams genutzt werden können (und sollten, weil es sonst unnötig lange dauert). Diese Templates sind zum Teil publiziert.

Nach meiner Erfahrung kann das Managementteam eines Unternehmens die Schritte 1. bis 5. in einer Durchlaufzeit von 6 bis 8 Wochen realisieren; dauert es länger als drei Monate, macht man etwas falsch.

Warum ich das behaupte? Weil die Wirkung auf die Unternehmensergebnisse erst kommt, wenn die erarbeitete „Strategy and Tactics of Transformation“ Schritt für Schritt umgesetzt wird. Später umzusetzen bedeutet, dass die Ergebnisse später kommen.

Warnung

Die Nutzung der Theory of Constraints erzeugt Fokus – und zwar immer und immer wieder. Fokussiert zu sein heißt,

• zu wissen, was zu tun ist und was NICHT (mehr) zu tun ist,
• sich an die Erkenntnisse aus 1. zu halten.

Eine nachhaltige Verbesserung des Unternehmens ist nicht zu erzielen, wenn man alles was man bisher gemacht hat, weitermachen und alle Entscheidungen, die man in der Vergangenheit getroffen hat, aufrechterhalten will. Stellen Sie sich daher nicht nur darauf ein, neues einzuführen, sondern vielmehr noch, altes (einen signifikanten Teil davon) nicht mehr zu tun. Letzteres ist die eigentliche Herausforderung.