In den bisherigen Beiträgen wurde erklärt, wie Sie den Flow in Ihrem Unternehmen verbessern können. Erfahren Sie nun, welche typischen Fehler Sie dabei vermeiden sollten.
Häufige Fehler im Portfolio-Management: Vorbereitung und (Zeit-)Planung
Zeitpläne im Projektgeschäft sind in der Regel von Anfang an festgelegt und oft übermäßig komplex. Die Realität aber ist unvorhersehbar, was unweigerlich zu Problemen führt: Umplanungen sind schwierig; Prioritäten wechseln; der Zeitplan lässt Änderungen schlecht oder gar nicht zu; Auswirkungen aufs Projekt sind nicht nachzuvollziehen.
Um Terminzusagen einzuhalten, wird zumeist versucht, jedes Einzelteil des Projektes zur jeweiligen Frist abzuliefern. Zu diesem Zweck wird jeder Schritt detailliert und mit individuellen Sicherheiten im Projektplan eingetragen. Das Ergebnis sind Hunderte einzelner Tasks, zu große Sicherheiten in den Tasks (zu lange Zeitschätzungen), Ressourcen sind bis auf die Minute genau verplant, Finish-to-Start-Abhängigkeiten einzelner Vorgänge werden ignoriert, zu viele Tasks starten ASAP (so schnell wie möglich).
Wird dann nachträglich der Zeitplan vereinfacht und die jeweiligen Sicherheiten zusammengefasst, um das bereits verspätete Projekt doch noch rechtzeitig abzuliefern, kommt es unweigerlich zu Konfliktbedingungen mit den üblichen unerwünschten Konsequenzen: instabile Prioritäten, zu viel schädliches Multitasking; Liefertermine können nicht vorausberechnet werden; Ressourcenauslastung ist im Plan nicht akkurat; Projekte starten zu früh und ohne ausreichende Vorbereitung.
Häufige Fehler im Projektmanagement / Pipelining
Anzeichen eines guten Projektnetzwerkes…
- Es bestehen gute und klare Prioritäten bei der Steuerung
- Es dient als Leitfaden, um das Team auf logischen, sinnvollen Pfaden zu führen
- Mitarbeiter kennen zu jedem Zeitpunkt die Prioritäten (wissen, was sie jeden Tag zu tun haben)
- Effiziente Frühwarnsysteme bei potentiellen Problemen oder Verzögerungen
- Die Netzwerkstruktur ermöglicht einfache Anpassung bei kleineren Veränderungen
Anzeichen eines schlechten Projektnetzwerkes…
- Prioritäten in der Steuerung sind verwirrend und wechseln häufig
- Manager erstellen ihre eigenen lokalen Zeitpläne, da das Netzwerk keinen Sinn mehr ergibt
- Da das Netzwerk schwer zu aktualisieren ist, werden Probleme nicht gemeldet
- Das Vertrauen ins Netzwerk und seine Logik sinkt während der Umsetzung
- Die Auswirkungen von Verzögerungen sind unklar oder werden nicht ernst genommen
- Auch kleinste Veränderungen in der Steuerung sind schwierig und zeitraubend, ihre Auswirkungen aufs Projekt sind schwer zu erklären
Die Lösung: CCPM Planung und Vorbereitung
Um die oben genannten Probleme zu beseitigen, brauchen wir Projektzeitpläne, die simpel und gleichzeitig flexibel sind. Die richtigen Ansätze zur Lösung finden wir im Critical Chain Project Management (CCPM), welches uns folgende Schritte empfiehlt:
1. Vorgänge werden gebündelt (60-70 pro Projekt);
2. Anstatt detaillierter einzelner Ressourcen werden nur grobe „Musterressourcen“ verplant;
3. Zeitpuffer (nach Schritt eins bereits gebündelt) werden gekürzt;
4. Es läuft je nur eine Vorgangsphase gleichzeitig (finish to start);
5. Agile Teams / Gruppen werden eingesetzt.
So erhalten wir zuverlässigere (da besser vorhersehbare) Projekte, die einfach umzuplanen sind, stabile Prioritäten und glaubwürdige Auswirkungen haben und deren Zeitplan leicht angepasst werden kann.
Fehler in der Projektabwicklung
Wir haben nun ein wirkungsvoll geplantes Projekt, das Teil eines simplen, flexibel gemanagten Portfolios ist. Jetzt gilt es nur noch, die Projektabwicklung selbst zu optimieren – und auch hier besteht in den meisten Unternehmen ausreichend Verbesserungspotential!
Lange Projektdauern, Unvorhersehbarkeit der Projekte, Abstriche an der Qualität, hohe Kosten und Risiken sind einige der Herausforderungen, die in der Praxis aus Verzögerungen im Projekt-Flow entstehen. Die Ursachen sind auch hier die gleichen:
- globale Prioritäten werden nicht befolgt;
- Projekte und Aufgaben starten ungenügend vorbereitet (ohne Full Kit);
- weiterhin wird Multitasking praktiziert;
- Probleme in den Tasks höchster Priorität werden nicht rechtzeitig gemeldet und gelöst;
- der Projektfortschritt wird nicht regelmäßig und akkurat rückgemeldet
Auch hier greifen wieder die lokalen Effizienzen um sich: um alle Projektzusagen einzuhalten, soll jedes Projektteil zeitgerecht abgeliefert werden. Zu diesem Zweck sucht jedes Projektteam den für sich „lokal“ besten Weg. Unweigerlich führt dies im Gesamtsystem – also auf „globalem“ Niveau – zu Konfliktbedingungen und ihren jeweiligen unerwünschten Wirkungen:
- Tasks (und Projekte) dauern länger;
- Wartezeiten verlängern sich;
- vermehrt wird Nacharbeit notwendig;
- Kapazitäten werden schlecht genutzt;
- ständiger Wechsel zwischen Aufgaben kostet Zeit und Geld;
- die Qualität lässt nach;
- Aufgaben werden vor Fertigstellung weitergegeben;
- wiederholte Nacharbeitsschleifen und Prüfungszyklen verzögern die Projekte nur weiter.
Erfolgreiche Projektabwicklung dank CCPM
Auch in diesem Fall bietet CCPM simple und effektive Lösungsvorschläge, um die genannten Verzögerungen im Projekt-Flow zu verringern:
1. Puffer-Prioritäten werden angefordert und befolgt;
2. Full Kit wird sichergestellt (der Projektplan enthält eine Full-Kit-Checkliste);
3. Multitasking muss verhindert werden;
4. Probleme werden zeitnah gemeldet und gelöst;
5. Fortschritt wird regelmäßig und akkurat rückgemeldet.
Die entsprechenden positiven Wirkungen lassen nicht lange auf sich warten: Projekte werden vorhersehbarer und kürzer; die Qualität erhöht sich merklich; Kosten und Risiken verringern sich und insgesamt verbessert sich die Flow-Zeit der Projekte.
Die Verantwortungen in der Praxis: Fokus auf den Flow
So führen einige simple Veränderungen sehr schnell zu beeindruckenden Ergebnissen. Wichtig ist dabei, dass alle Mitarbeiter des Unternehmens die Bedeutung des Flow immer vor Augen haben. Die fünf genannten Grundsätze bestimmen jeden Vorgang, jede Handlung in der Projektarbeit, unabhängig von der eigenen Funktion. Taskmanager, Projektmanager, Portfoliomanager und einfache Ressourcen müssen sich dieser Verantwortungen stets bewusst sein und sie auf ihre tägliche Arbeit anwenden. Jedem ist seine Rolle im Spiel dabei zu jedem Zeitpunkt bekannt. Hier illustriert am Beispiel Full Kit:
- Der Taskmanager stattet die Vorgänge vor Beginn mit Full Kit aus;
- der Projektmanager stellt sicher, dass alle Vorgänge seines Projekts Full Kit haben;
- Ressourcen wissen, sie beginnen erst mit der Bearbeitung eines Vorganges, wenn alles Notwendige vorhanden ist.
Stellt die Ressource fest, dass Full Kit fehlt, so weiß sie: hier habe ich ein Problem, die Arbeit an meinem Vorgang höchster Priorität kann nicht starten. Kann sie es nicht selber lösen, wird es sofort gemeldet und eskaliert. Taskmanager und Projektmanager werden wenn nötig aktiv, bis das Problem gelöst ist: der Flow ist wiederhergestellt, die Arbeit am Projekt fließt wieder.
Auf diese Weise ist der Blick aller Mitarbeiter auf allen Ebenen stets auf den besten, den reibungslosesten Ablauf aller Arbeitsschritte fokussiert. Dies ist der Flow, der dem Unternehmen mit erhöhter Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit seinen gewünschten Wettbewerbsvorteil bringt, und ganz nebenbei noch Konflikte verringert und so die internen Arbeitsbedingungen merklich verbessert.
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Quelle: Dr Alan Barnard: Sharing new Insights in CCPM Pipelining, Planning and Execution…a TOC analysis, 30. Mai 2014
