Einer der größten Performancekiller im Projektgeschäft ist die Praxis, Projektmanager Berichte schreiben zu lassen – für das eigene übergeordnete Management.
- Die Zeit, die ein Projektmanager benötigt, um Berichte zu schreiben, fehlt ihm für seine eigentliche Aufgabe, nämlich das Projekt zu managen, d.h. mit dem Kunden zu kommunizieren, die am Projekt arbeitenden Mitarbeiter zu unterstützen, Probleme zu lösen, …
- Die Regeln des umgebenden Systems (Unternehmen) zwingen Projektmanager dazu, „politisch“ zu berichten. Beispiele:
- Bei Abweichungen, Problemen, Schwierigkeiten muss ein Schuldiger benannt werden, damit klar ist: der Projektmanager ist nicht schuld an dem Problem, konnte es auch nicht vorhersehen und vorbeugen.
- Gleichzeitig darf aber nicht zu sehr Fingerpointing betrieben werden, weil dadurch wichtige Beziehungen gefährdet werden.
- Sowie ein Projekt „gelb“ oder „rot“ ist, steht es im Fokus des Topmanagements. Deshalb könnten Projektmanager dazu neigen, ihr Projekt möglichst lange als „grün“ zu bezeichnen. In Wirklichkeit sind diese Projekte „melonengrün“: je tiefer man bohrt, umso roter werden sie.
- Oft müssen Projektmanager übertreiben, um die notwendige Handlung oder Entscheidung des Managements zu bewirken.
Anders gesagt: Projektmanager sind gezwungen, in den Berichten zu taktieren und – um gut dazustehen und ihr mit dem Bericht verbundenes Ziel zu erreichen – die Wirklichkeit zu färben, oft sogar den Boden der Tatsachen zu verlassen.
Das wiederum bewirkt, dass Manager den Berichten gar nicht so richtig trauen können. Aus diesem Grund fordern sie mehr und detaillierte Berichte. Ein Teufelskreis! Je größer, komplexer, etablierter das Unternehmen umso stärker sind die „Berichtswucherungen“ ausgeprägt: Viele und große Bericht … und trotzdem hat das Management nicht genau die Informationen, die es tatsächlich benötigt. Je mehr Berichte, umso mehr Besprechungen, in denen Berichte präsentiert, diskutiert, hinterfragt, zerrissen und verteidigt werden müssen. Folge: noch weniger Zeit für die eigentliche, wertschöpfende Arbeit der Beteiligten.
Hocheffektive Multiprojekt-Organisationen brauchen keine Berichte, um die Arbeit der Ressourcen, der Projekt- und Ressourcenmanager sowie des übergeordneten Managements zu fokussieren und zu priorisieren, sondern können den – für alle Beteiligten gleichen – Fokus jederzeit aus einem einfachen Steuerungssystem ablesen.
Die Folgen: Mehr Zeit für die eigentliche Arbeit. Weniger Reibungsverluste durch widersprüchliche Prioritäten. Höhere Geschwindigkeit und höhere Produktivität.
