Es mag paradox klingen: ANFANGEN ist eines der größten Probleme im Multiprojekt-Geschäft.
In einer typischen Multiprojekt-Organisation konkurrieren die Projekte und ihre Manager um knappe Ressourcen. Da jeder Projektmanager vorrangig für sein Projekt verantwortlich ist. muss er in dieser Konkurrenz gewinnen. Sehr oft entsteht so ein Kampf um Ressourcen.
Der Kampf um Ressourcen verlängert die Projekt-Durchlaufzeiten signifikant. Und er erzeugt – zumindest für einen signifikanten Teil der Projekte – Verspätungen.
Unter diesen Verspätungen leidet der (externe oder interne) Kunde wirtschaftlich und in seinem Ansehen. Der jeweilige Projektmanager wird (durch den Kunden sowie durch seinen eigenen Chef) für die Verspätungen verantwortlich gemacht, also leidet er auch. Den Vertriebsmitarbeiter, der dem Kunden das Projekt zu einem bestimmten Liefertermin versprochen, trifft ein ähnliches Schicksal: die Beziehung zu seinem Kunden verschlechtert sich; es wird schwieriger, diesem Kunden zukünftig Projekte zu verkaufen.
Aus diesem Grund entsteht ein hoher Druck, ein neues anstehendes Projekt möglichst schnell zu starten. Denn: Erst nachdem das Projekt gestartet ist, kann es am täglichen Kampf um die Ressourcen teilnehmen und hat einen gewissen zeitlichen Puffer dafür, in diesem Kampf auch immer mal wieder zu verlieren. Gute Idee.
ABER: Ein neues Projekt möglichst schnell zu starten erzeugt (wenigstens) zwei negative Nebeneffekte:
1. Noch mehr Projekte sind gleichzeitig aktiv und konkurrieren um die Ressourcen. Dadurch gibt es noch mehr Multitasking, die Projektlaufzeiten werden noch länger, es gibt noch mehr Verspätungen … und der Druck, möglichst früh anzufangen, wächst weiter. Ein Teufelskreis.
2. Die ersten wesentlichen Realisierungs-Aufgaben in einem Projekt erfordern üblicherweise sorgfältige und vollständige Vorbereitungen (z.B. Klärung der Spezifikationen). Sind diese Vorbereitungen unvollständig, bleibt die Mitarbeiter im Projekt nach kurzer Zeit stecken. Sie müssen dann auf die erforderlichen Klärungen warten und bearbeiten so lange ein anderes Projekt. So wird noch mehr schädliches Multitasking betrieben. Sind die Vorbereitungen fehlerhaft, pflanzt sich dieser Fehler im Projekt fort … und je weiter das Projekt voranschreitet, umso größer wird das Problem. Irgendwann fällt der Fehler (hoffentlich) auf und erzeugt erhebliche Korrekturen und Nacharbeiten.
Mit anderen Worten: ein neues Projekt so früh wie möglich zu starten – es schon mal anzufangen – erzeugt erhebliche Probleme für das Projekt und für das Unternehmen. Diese Probleme sind in der Regel sehr viel größer als der (vermeintliche!) projektindividuelle Nutzen des früheren Starts.
Ein Unternehmen, das seinen Workload bewusst steuert und die Projekte entsprechend staffelt (d.h. sie eher später startet) kann mit denselben Ressourcen sehr viel mehr Projekte fertigstellen als ein Unternehmen, das seine Projekte (möglichst) früh beginnt.
