en_GB

Uwe TechtUwe Techt

Uwe Techt

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter für die Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagement im deutschsprachigen Raum.

Tel +4962527953070
E-Mail: uwe.techt@vistem.eu

Uwe Techt VISTEM GmbH & Co. KG
Kalterer Straße 29, 64646 - Heppenheim, Deutschland

In Google Maps öffnen
  • Home
  • Blog
    • Projekt- und Multiprojekt-Management
    • QuiStain
    • Theory of Constraints
    • Unternehmenskultur
  • Vorträge
    • Projects that Flow: Es geht ums Ganze
    • QuiStain(able) Change
    • Das anti-fragile und nachhaltig florierende Unternehmen
    • Wettbewerbsvorsprung: Das unwiderstehliche Angebot
    • Fokus: Die Physik des wirtschaftlichen Erfolgs
  • Bücher
    • Projects that Flow
      • Deutsche Version
      • English Version
      • Versión Española
    • Critical Chain
    • Goldratt und die Theory of Constraints
      • Deutsche Version
      • English Version
    • Win-Win-Lösungen
  • Presse
  • Newsletter
  • Kontakt

Der kürzeste Weg zu verbessertem Flow 1: Flow ist das Hauptziel des Unternehmens

Uwe Techt
Mittwoch, 03 August 2016 / Veröffentlicht in Theory of Constraints

Der kürzeste Weg zu verbessertem Flow 1: Flow ist das Hauptziel des Unternehmens

Das Thema „Flow“ begleitet uns immer wieder –  sicher haben Sie auch schon auf diesem Blog den einen oder anderen Beitrag gelesen. Es handelt sich dabei um den möglichst ungehinderten Fluss der Arbeit durch das Unternehmen. Das Konzept „Flow“ griff auch Dr. Alan Barnard, Geschäftsführer der Goldratt Research Labs, mit einem interessanten Vortrag1 während der letzten TOCICO-Konferenz im September 20152 wieder auf.
Die Basis seines Vortrags waren die vier Flow-Konzepte von Dr. Eliyahu Goldratt, die wir im Folgenden vorstellen werden. Barnard stellte dazu folgende Frage: inwiefern können diese (Anm.: Flow Konzepte) erweitert werden, um sicherzustellen, dass in jedem Unternehmen die richtigen Veränderungen umgesetzt werden, um möglichst effektiv den Flow zu verbessern.

Balance zwischen Angebot und Nachfrage

Die meisten Unternehmen geraten ins Straucheln, wenn Nachfrage und Angebot aus der Balance geraten, und erholen sich dann oft auf Monate oder gar Jahre nicht mehr. Wieso ist das so? Die Antwort findet sich in der Anwendung von Little‘s Law, das (im Produktionsumfeld) besagt:

Work-in-Process (WIP) = Flow-Rate x Flow-Zeit
in anderen Worten:
Flow-Rate (Durchsatz) = WIP / Flow-Zeit

Steigt der Bedarf im Markt auch nur kurzfristig an, während das Angebot nicht mithalten kann, entwickeln sich erhöhte Arbeitslast und verlängerte Lieferzeiten, die das Unternehmen dann mit den gleichen Kapazitäten auch in ruhigeren Zeiten so gut wie nicht mehr aufholen kann. Das gleiche gilt, wenn das Angebot kurzzeitig abfällt und mit dem bestehenden Bedarf nicht mehr mithalten kann.

KumulativerBedarfEigene Darstellung, basierend auf Alan Barnard, Cumulative Flow Diagrams3

Hier bewahrheitet sich auch wieder die  Regel der Antifragilität: ein fragiles System leidet stärker unter negativen Umständen, als es unter positiven gewinnt. Bedarf und Angebot müssen also im Gleichgewicht bleiben können, damit ein Unternehmen sich langfristig auf dem Markt behaupten kann. Dies ist der effektivste Weg, typische Probleme wie verspätete Lieferungen, Rückstände, Unzuverlässigkeit und Abstriche an der Qualität zu beseitigen. Doch wie können wir das erreichen?

Drei Ansätze drängen sich also lt. Dr. Barnard auf,
1.    Reduzierung von Komplexität und Ungewissheit
2.    Reduzierung des Bedarfs (bzw. kurzzeitiger Bedarfsschwankungen)
3.    Erhöhung der Kapazitäten durch Reduzierung der Flow Time
Welcher ist nun der beste? Hier hilft ein Blick in die Vergangenheit der Produktion.

Die vier Flow-Konzepte des Dr. Eli Goldratt

In seinem einflussreichen Artikel Standing on the Shoulders of Giants kam Eliyahu Goldratt zu dem Schluss, dass die Reduzierung von Flow-Verlusten der schnellste und effektivste Weg ist, die Lücken zwischen Angebot und Nachfrage zu schließen. Er basierte sich dabei auf eine ausgiebige Analyse der Ford-Methode und Taiichi Ohnos Toyota Produktionssystem.
Der Hauptgrund, weswegen typischerweise Flow-Zeit verschwendet wird, ist Überproduktion, und dies wurde schon früh erkannt. Henry Ford setzte als Präventionsmechanismus gegen Überproduktion Platz ein: ich höre auf, zu produzieren, wenn hinter meiner Verarbeitungsstelle kein Platz mehr ist, Produkte zu lagern. Dieses System funktioniert sehr gut, so lange das Werk nur ein Fertigprodukt (etwa ein Automodell) produziert, kollabiert aber, sobald eine breitere Produktpalette angeboten wird. Aus diesem Grund verwendete Taiichi Ohno stattdessen Inventar und entwickelte Kanban-Boards: die ‚Größe‘ der Boards (und die Anzahl zu produzierender Teile) wird bestimmt von Nachfrage und Bearbeitungszeit: wie viel muss ich produzieren, um den notwendigen Bedarf innerhalb dieses Zeitraumes zu decken.
Goldratt erkannte, dass auch dieses System irgendwann an seine Grenzen stößt. Ab einer gewissen Anzahl Produkten können die Kanbans nicht mehr zuverlässig vorhersagen, was gebraucht (gekauft) wird und was nicht: es kommt wieder zu Überproduktion einiger Teile und Unterproduktion anderer. Der einzige Mechanismus, der nun bleibt, um die Arbeit (den Flow) im Werk zu kontrollieren, ist Zeit: ich beginne mit der Produktion erst zum entsprechenden Zeitpunkt vor dem Lieferdatum. Um Ungewissheiten abzufangen, benutze ich einen gebündelten Zeitpuffer. Der Pufferverbrauch dient dann auch zur Steuerung der Prioritäten (siehe Puffermanagement).

Aus dieser simplen Entdeckung folgten die vier Flow-Konzepte von Dr. Goldratt:
1.    Flow ist das Hauptziel des Betriebes.
2.    Dieses Hauptziel soll umgesetzt werden in einen praktischen Mechanismus, um die Produktion dahingehend zu steuern, wann nicht produziert werden soll (Überproduktion vermeiden).
3.    Lokale Effizienzen müssen abgeschafft werden.
4.    Ein Fokussierungsprozess, um den Flow konstant und ausgeglichen zu halten, muss eingerichtet werden.

Die dreiteilige Artikelserie Die Bedeutung von Flow geht im Detail auf die Konzepte ein und bietet eine gute Basis vor Lektüre des zweiten Teiles dieser Serie. Denn nun stellt Dr. Barnard die allgemeine Gültigkeit der vier Flow-Konzepte in Frage: decken sie wirklich jede Situation? Wo greifen sie zu kurz, wie können sie verbessert werden?

_________________________

1: Dr. Alan Barnard und Dr. Andrey Malykhanov: Improving effectiveness and efficiency of FLOW within any environment… What (decision rules) can make the difference?, TOCICO 2015
2: Eine gute Einführung in Dr. Barnards Idee des Flow wurde in unserem Blog auch bereits in einem Dreiteiler behandelt, dessen Lektüre hier empfohlen sei
3: Barnard und Malykhanov: Improving effectiveness and efficiency of FLOW within any environment, Folie 12

Tags: Alan Barnard, Change Management, Flow, Projektmanagement, Theory of Constraints, TOC, Veränderungsmanagement

Was Sie sonst noch interessieren könnte

Warten auf den neuen Chef?
Wieso treffen Manager für ihr Unternehmen andere Entscheidungen als für sich selbst?
Die Kategorien des Wertes

Schreibe einen Kommentar Antworten abbrechen

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.

Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.

Kategorien

Aktuelle Artikel

  • Projektmanager einstellen ODER Projektmanagement verändern?

    Die Frage mag banal erscheinen: WANN (unter wel...
  • Persönlich die Krise meistern

    Ein Gastbeitrag von Kerstin Zulechner Die Coron...
  • Advantage Agile

    In einem ausführlichen Artikel beschäftigt sich...
  • Wenn ein Schmetterling in Wuhan alles verändert – agiles Projektportfoliomanagement clever eingesetzt

    Innerhalb von Monaten hat eine Infektion in Wuh...
  • Cash-Engpass durch Corona – was tun?

    Fehlende Liquidität bringt ein Unternehmen in e...

Kommentare

  • Katherine Fischer bei Das Märchen vom Projektmanager
  • Claudia Simon bei Antifragilität: Weshalb Systeme antifragil statt nur robust sein sollten
  • Wolfgang Schneider bei Antifragilität: Weshalb Systeme antifragil statt nur robust sein sollten
  • Willem de Wit bei Eitelkeit und Unternehmensentwicklung

Archive

Tags

7-MPM-Sünden Alan Barnard Buchhaltung Rudolf Burkhard Burnout CCPM Change Change Management Claudia Simon Critical Chain Projektmanagement Depression Durchsatzrechnung Eli Goldratt Eli Schragenheim Engpass Entscheidungen Flow Fokus Fünf-Fokus-Schritte Gastbeitrag Goldratt Kennzahlen Management Marketing Multiprojekt Multiprojektmanagement Multitasking Projects that Flow Projektmanagement Psychologie QuiStain Rechnungswesen Rudolf Burkhard S&T Strategie&Taktik Stress Theory of Constraints TOC Unternehmenskultur Verbesserungsinitiativen Veränderung Veränderungsmanagement Veröffentlichung Wachstum Wettbewerbsvorteil Widerstände

SPEAKER

Even the sky is not the limit!




UNTERNEHMER

Mit Leidenschaft für Ihren Erfolg!

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG, dem zuverlässigen Partner für zunehmende Gewinnsteigerung und ein nachhaltig florierendes Unternehmen.
Newsletter jetzt abonnieren

Lesen Sie meine Artikel lieber in Englisch?

en_GB

AUTOR

Zahlreiche Bücher und Fachartikel zur "Theory of Constraints" und "Critical Chain Projekt Management"

  • SOZIALE NETZWERKE

© 2019 Uwe Techt (Impressum und Datenschutz)

OBEN