Gastbeitrag von Rudolf Burkhard
Unterstützen unsere herkömmlichen Buchhaltungsmethoden unsere Entscheidungen oder sollten Manager andere Konzepte nutzen? In 5 Situationen wird beschrieben, wie richtige Entscheidungen zu ‚falschen’ Resultaten führen können. Verfolgen Sie unsere Serie über die nächsten fünf Wochen. (Zurück zu Teil 2)
„Rechnungslegung ist immer – in unterschiedlichem Ausmaß – darauf ausgerichtet, Entscheidungen zu ermöglichen (auch wenn Entscheidungsträger oft weitere Informationsquellen hinzuziehen). Hauptzweck der Rechnungslegung ist also die Bereitstellung notwendiger Informationen, um Investitions-, Kredit- und ähnliche Entscheidungen treffen zu können. Der Nutzen jeglicher Information definiert sich in Bezug auf den Zweck, den sie zu erfüllen hat; Ziel der Rechnungslegung ist also, alle relevanten finanziellen Informationen für wichtige Unternehmensentscheidungen zu liefern.“
Aus dem FASB1-Dokument: Statement of Financial Accounting Concepts No. 2 Qualitative Characteristics of Accounting Information1.
3. Das Rechnungswesen sollte es dem Management ermöglichen, Profitcenter (die auch intern Einkauf und Verkauf betreiben) akkurat zu bewerten
Die Verwendung interner Profitcenter ist gängige Praxis. Ein großes Unternehmen lässt sich oft schwer verwalten, so dass das Top Management es „unterteilt“ und mehrere Manager einsetzt, um diese separaten „Unternehmen“ einzeln zu verwalten. All diese Manager haben den Auftrag, die Profite ihres „Unternehmens“ zu maximieren.
Die Profitcenter arbeiten untereinander mit Transferpreisen. Jedes Profitcenter will (und muss) seine Gewinne maximieren. Sie bevorzugen daher Aufträge von externen Kunden mit hohen Margen gegenüber internen Aufträgen mit niedrigeren Margen (Transferpreise). Tatsächlich verdient das gesamte Unternehmen aber in fast allen Fällen am meisten Geld, wenn es fertige Produkte verkauft. Anhand eines Beispiels lässt sich dies illustrieren:
- Nehmen wir an, ein Unternehmen stellt zwei Produkte her, A und B.
- A wird aus Rohmaterialien und Komponenten hergestellt.
- B wird hergestellt aus A und einigen weiteren Komponenten und Materialien.
- A hat neben dem internen Profitcenter, das B herstellt, weitere, externe Absatzmärkte.
- Jedes Profitcenter ist verantwortlich für seine Gewinne und Verluste – sie werden an diesen Ergebnissen gemessen.
- Per interner Vereinbarung gibt es 10% Rabatt auf Marktpreisen für Produkt-„Verkäufe“ zwischen internen Bereichen/Profitcenter.
Finanzen Profitcenter A
Der einzige Unterschied zwischen internen und externen Umsätzen ist der Preis. Betriebskosten wurden nicht anders zugerechnet, obwohl dies in der Praxis durchaus zutreffen könnte. Und gerade die Zuordnung der Betriebskosten wird beeinflussen, wie Manager handeln. In diesem Fall wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu führen, dass der entsprechende Bereich versuchen wird, mehr an externe Kunden zu verkaufen als an ihre Kollegen des Profitcenters B.
Handeln sie damit im Interesse des Unternehmens? Oder wäre es besser, sie verkaufen mehr an das Profitcenter B? Aus der Perspektive von A ist es zweifelsohne sinnvoller, an externe Kunden zu verkaufen anstatt an interne. Doch B wird ohne Eingreifen der Geschäftsführung das Rohmaterial ausgehen, oder es zu höheren Preisen extern einkaufen müssen.
Finanzen Profitcenter B
Die Materialkosten sind hier bedeutend höher, als wenn B das Produkt von A einkauft. B fügt also Mehrwert hinzu durch zusätzliche Materialien und die Betriebskosten von B.
Trotz den 10% Rabatt, die B von A bekommt, kommt B nur auf eine Profitmarge von 1,33%. Von diesem Standpunkt aus erscheint es logisch, dass das Unternehmen B die Materialien vorenthalten und sich darauf konzentrieren sollte, mehr Umsatz für A zu generieren.
Der Gesamtprofit von A und B zusammen beträgt 45’000. Hier wäre man also verleitet, mehr von Produkt A herzustellen und B noch mehr Material vorzuenthalten. Doch in vielen Fällen ist das die falsche Entscheidung. Ein weiter verarbeitetes Produkt mit hohen Preisen wird trotz niedriger Margen meist mehr Profit abwerfen als ein ‚billiges‘ Zwischenprodukt mit hohen Margen.
Die richtige Entscheidung hängt davon ab, wie viel zusätzliche Betriebskosten nötig sind, wenn A sein gesamtes Produktvolumen zur Weiterverarbeitung an B weitergibt. Selbstverständlich spielt auch mit, ob B die zusätzlichen Produktmengen absetzen kann.
Selbst bei doppeltem Absatzvolumen (wir nehmen an, dass B das Doppelte seiner derzeitigen Menge verkaufen kann) bleiben die zusätzlichen Betriebskosten gering: B verursacht keine weiteren Managementkosten (die meist den Großteil ausmachen), um das doppelte Volumen zu produzieren. Viele weitere Kosten werden sich nicht (durch Abschreibung) oder nur minimal verändern. (Falls es möglich ist, das Gesamtvolumen von Produkt A intern zu verkaufen, könnte das Unternehmen zudem Vertriebskosten sparen – oder diese Mitarbeiter könnten ebenfalls helfen, mehr von B abzusetzen).
Bei unserem Gedankenexperiment werden wir B keine weiteren Kosten anrechnen.
Finanzen Profitcenter A
Sieht für A nicht so gut aus!
Finanzen Profitcenter B
Es ist wichtig, hier hervorzuheben, dass das Profitcenter A 280.000 Durchsatz erzielt hat. A generiert durchaus Geld – doch dies wird von den Betriebskosten aufgesogen, die notwendig sind, um diesen Betrag zu generieren.
Die Materialkosten von B enthalten die 630.000, die sie für Produkt A bezahlen, plus ein paar weitere Materialien.
Der Profit von 260‘000 ist mehr als das Fünffache vom Basismodell, wo das Profitcenter A an externe Kunden verkauft. Selbst wenn Profitcenter B also etwas mehr Betriebskosten benötigen würde, ist ausreichend Geld vorhanden.
Es ist wenig wahrscheinlich, dass sich ein Unternehmen tatsächlich in einer Situation befindet, wo es das Gesamtvolumen eines Profitcenters an ein anderes verkaufen kann. Doch in den meisten Fällen ist es nicht sinnvoll, einem Profitcenter Material vorzuenthalten, der weiter entlang der Wertschöpfungskette liegt und höhere Preise fordern kann.
Entsprechend ist der beste Weg, die Finanzen zu verwalten, KEINE internen Profitcenter zu schaffen, oder aber einen „Super“-Profitcenter, ohne dabei die genannten Faktoren zu vergessen.
Lesen Sie im nächsten Teil, wie das Rechnungswesen helfen kann, die Rentabilität eines Produkts oder einer Dienstleistung zu beurteilen.
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1: Financial Accounting Standards Board
