Gastbeitrag von Rudolf Burkhard
Unterstützen unsere herkömmlichen Buchhaltungsmethoden unsere Entscheidungen oder sollten Manager andere Konzepte nutzen? In 5 Situationen wird beschrieben, wie richtige Entscheidungen zu ‚falschen’ Resultaten führen können. Verfolgen Sie unsere Serie über die nächsten fünf Wochen. (Zurück zu Teil 1)
„Rechnungslegung ist immer – in unterschiedlichem Ausmaß – darauf ausgerichtet, Entscheidungen zu ermöglichen (auch wenn Entscheidungsträger oft weitere Informationsquellen hinzuziehen). Hauptzweck der Rechnungslegung ist also die Bereitstellung notwendiger Informationen, um Investitions-, Kredit- und ähnliche Entscheidungen treffen zu können. Der Nutzen jeglicher Information definiert sich in Bezug auf den Zweck, den sie zu erfüllen hat; Ziel der Rechnungslegung ist also, alle relevanten finanziellen Informationen für wichtige Unternehmensentscheidungen zu liefern.“
Aus dem FASB1-Dokument: Statement of Financial Accounting Concepts No. 2 Qualitative Characteristics of Accounting Information1.
2. Das Rechnungswesen soll dem Unternehmen die notwendigen Informationen liefern, ob es investieren soll oder nicht
Nehmen wir an, Ihr Unternehmen überlegt, eine neue Maschine zu kaufen, um eine alte (noch einwandfrei funktionierende) zu ersetzen. Die neue Maschine produziert doppelt so schnell wie die alte und kostet nur 100.000€. Lohnt sich diese Investition? Sieht Ihre Analyse aus wie folgt?:
- Ein Techniker wird beauftragt, die Einsparungen pro Bauteil zu ermitteln. Da viele verschiedene Teile produziert werden, ermittelt er einen Durchschnitt von 5 eingesparten Minuten pro Teil.
- Umgerechnet auf das Jahr bedeutet das bei 30.000 Teilen/ Jahr eine Einsparung von 150.000 Minuten, also 2.500 Stunden.
- Das Controlling macht damit folgende Rechnung auf: Geht man von Arbeitskosten von 20€/St. aus und multipliziert diesen Betrag mit einem Gemeinkostenfaktor von 3 (für die Gemeinkosten des Fertigungsbereichs, der Produktionsstätte und des Unternehmens), dann kommt man auf einen Betrag von 60€/St., also eine gesamte Einsparung von 150.000€.
- Dem Controller erscheint das zu gut, um wahr zu sein – so wäre die neue Maschine nach 8 Monaten abbezahlt. Aber er fühlt sich unter Druck und winkt es durch.
- Der Geschäftsführer sieht Amortisierung nach bereits 8 Monaten. Keine Frage – die Maschine muss gekauft werden!
Aber werden diese Einsparungen auch tatsächlich zustande kommen?
- Die vorhergesagten Einsparungen werden sich NICHT einstellen. Zum einen werden sich die Betriebskosten (z.B. durch Abschreibungen) erhöhen. Wenn die neue Maschine nicht der Engpass ist, wird sich der Durchsatz des Unternehmens nicht erhöhen – die Einsparungen „verpuffen“ vor dem Engpass.
- Die Bestände werden sich so gut wie sicher erhöhen – denn um ihre Produktivität unter Beweis zu stellen, muss die neue Maschine konstant laufen. Wenn die Umsätze nicht ansteigen, wird der Bestand höher und höher.
- Der Durchsatz ist möglicherweise gefährdet. Sind noch alte Maschinen vorhanden, werden sie wegen zu geringer Produktivität wahrscheinlich nicht eingesetzt. Die neue Maschine wird zum Engpass, der Liefertreue und somit auch Umsätze gefährdet.
Wird dieses Vorgehen Schritt für Schritt erklärt, erscheint offensichtlich, dass die Rechnung nicht aufgehen kann. Es werden definitiv keine Gemeinkosten gespart! Wenn die Maschine doppelt so schnell ist, wieviel dieser zusätzlichen Kapazität ist nötig, um reale Nachfrage zu decken? Wir wissen es nicht. Die Fehler in diesem Beispiel sind sofort sichtbar, doch wie begründen Unternehmen ihre Investitionen tatsächlich – und wie sollten sie es tun? Wie begründet Ihr Unternehmen seine Investitionen?
Beim o.g. Beispiel sind wir davon ausgegangen, dass die betroffene Maschine nicht der Engpass ist. Aber stellen Sie sich vor, die zu ersetzende Maschine ist tatsächlich der Engpass des Unternehmens.
Nehmen wir weiter an, die neue Maschine ist nicht 100%, sondern nur 8% schneller als die alte. Anhand der obigen Methode (Schritt a. bis e.) wäre ihr Kauf nicht gerechtfertigt, denn er wäre erst nach 8 Jahren amortisiert. Doch was wäre die reale Auswirkung, wenn wir die Investition trotzdem machen würden?
Angenommen, unser Gesamtumsatz ist nur 10Mio€ und unsere Materialkosten betragen 50% des Umsatzes. Wenn nun die neue Maschine lediglich 5% mehr Umsatz ermöglicht, würde die Investition 250.000€ zusätzlichen Gewinn erwirtschaften. Sie würde sich in weniger als 5 Monaten auszahlen!
Merke: der Fokus sollte stets auf Umsatzauswirkungen liegen. In den meisten Fällen ist die Wirkung einer neuen Maschine auf die Betriebskosten eher gering.
Lesen Sie im nächsten Teil, wie es das Rechnungswesen ermöglicht, interne Profitcenter richtig zu bewerten.
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1: Financial Accounting Standards Board
