In unserem vorherigen Beitrag versuchten wir zu definieren, was ein Engpass sein kann und was nicht. Die Identifizierung des Engpasses ist der erste der Fünf-Fokus-Schritte, die zu erhöhtem Durchsatz des Unternehmens führen. Die logische Voraussetzung zur einwandfreien Identifizierung des Engpasses drängt sich dabei auf: es darf nur einen geben. Dies war auch Jahrzehnte lang eine der Grundprämissen der Theory of Constraints, an der Eli Schragenheim in seinem Vortrag vor der diesjährigen TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization) zu kratzen versuchte.2
Der Stau im Fluss
In der TOC wird der Engpass (vereinfacht und abgekürzt) definiert als der Faktor, der die Leistung eines Systems einschränkt. Schragenheim nimmt Anstoß an diesem Wort „System“: es ist zu vage, um wirklich bei der Identifizierung des Engpasses hilfreich zu sein. Hat ein großes, internationales Unternehmen wie Google oder BMW, das auf zahlreichen Märkten mit mehreren Produktlinien und Tochtergesellschaften präsent ist, wirklich nur einen Engpass? Selbstverständlich nicht.
Schragenheim schlägt daher vor, System durch „Flow“ (Fluss) zu ersetzen – hier bewährt sich auch das Bild des Engpasses – des Flaschenhalses, der zum „Stau“ des Flusses führt. Solche Flows gibt es in vielen Unternehmen mehrere: Kapital, Produkte oder Ideen sind nur einige Beispiele. Meist sind sie allerdings voneinander abhängig – damit wird sich auch ein gemeinsamer Engpass finden. Dies ist bei den drei genannten Beispielen sicherlich der Fall. Manchmal aber (gerade in sehr großen Unternehmen) gibt es völlig voneinander abhängige Flows – in dem Fall dann auch mit mehreren Engpässen.
Flow – now and in the future
Schragenheim geht aber noch einen Schritt weiter und identifiziert zwei Flows, die in so gut wie allen Unternehmen unabhängig voneinander bestehen – und behandelt werden sollen: der Wertefluss (value flow) und der Initiativen-Fluss (flow-of-initiatives).
Der Value Flow bezeichnet den Fluss der (derzeitigen) Produkte oder Dienstleistungen, der vom Unternehmen zum Kunden hinfließt: der Wert, den das Unternehmen produziert und worauf sein Umsatz und sein Profit basieren. Er ist in der Gegenwart verankert. Unsere Überlegungen aus dem ersten Teil dieser Serie beziehen sich im Groben alle auf diesen Value Flow.
Der sogenannte „Flow-of-Initiatives“ sind die Maßnahmen und Verbesserungsinitiativen, mit denen sich das Unternehmen weiterentwickelt: sie bilden die Strategie, die es aus der Gegenwart in einen besseren zukünftigen Zustand führt. Die Ressourcen, die am Initiativen-Fluss beteiligt sind, sind in der Regel andere als die, die am Value Flow arbeiten (nur in den kleinsten Unternehmen oder bei Start-Ups sollte es hier eine Überschneidung geben).
Die Verbesserung verbessern
Lassen sich die Fünf-Fokus-Schritte auch auf diesen Flow-of -Initiatives anwenden? Selbstverständlich, sagt Eli Schragenheim, und es rentiert sich auch, dies zu tun: auch Verbesserungsinitiativen lassen sich verbessern.
In den allermeisten Fällen liegt der Engpass im Initiativen-Fluss im Management. Eli Goldratt nannte dies „Management-Aufmerksamkeit“, Eli Schragenheim sieht allerdings die potentiellen Probleme etwas breiter gefächert:
- Fehlendes Wissen / Kenntnisse, Ideen wirklich beurteilen zu können
- Fehlende Risikobereitschaft
- Persönliche Interessen / Selbsterhalt, die im Konflikt mit Verbesserungsinitiativen liegen
- Und natürlich auch fehlende Zeit und Aufmerksamkeit: es gibt unendlich viele Ideen, man kann aber nicht alle implementieren. Somit wird auch der „Ideenfluss“ vom Management-Engpass eingeschränkt.
Die Fünf-Fokus-Schritte im Initiativen-Fluss
Wie können Sie nun die Fünf-Fokus-Schritte im Kontext der Verbesserungsinitiativen effizient auf den Engpass anwenden?
- Ausnutzen bedeutet vor allem Priorisierung und Fokus auf die effektivsten Verbesserungsmaßnahmen. Wie so oft müssen Sie wissen, was zu tun ist und ebenfalls, was nicht zu tun ist. Dazu gehört, eine Verbesserungsinitiative abzubrechen, sobald sich zeigt, dass sie nicht zum gewünschten Ziel führt. Zudem muss Multitasking unbedingt vermieden werden: wenn irgend möglich, nicht mehr als eine Verbesserungsinitiative gleichzeitig. Sie kommen damit ohnehin nicht schneller ans Ziel – im Gegenteil, der Fokus geht schnell verloren (zudem wird es schwerer, die Wirkung einer Initiative zu beurteilen, wenn Sie mehrere Dinge gleichzeitig verändern).
- Beim Unterordnen geht es darum, dem Managementengpass die idealen Bedingungen zu erschaffen, Entscheidungen zu treffen. Sorgen Sie dafür:
- dass alle notwendigen Informationen immer vorhanden sind oder schnell eingeholt werden können;
- dass Prozesse bestehen für schnelle, gemeinsame Entscheidungen. Tiefgreifende Veränderungen brauchen oft das Einverständnis und das Wissen sehr unterschiedlicher Abteilungen – doch in diesem internen Hick-Hack gehen nicht selten kostbare Wochen oder Monate verloren;
- dass Sicherheiten vorhanden sind, so etwa ein „Plan B“ oder finanzielle Puffer für Unvorhergesehenes.
- Zur potentiellen Erweiterung des Management-Engpasses braucht es schließlich hochkompetente weitere Führungskräfte. Doch Achtung: zu viele Köche verderben den Brei – durch die zusätzlichen Kommunikationskanäle kann die Aufmerksamkeit leicht weiter aufgerieben werden. Es gilt also, die richtige Balance zu finden.
Der Engpass ist nicht alles
Abschließend mahnt Schragenheim, nicht zu vergessen, über den Engpass hinauszusehen: Der Fluss wird durch den Engpass zwar eingeschränkt, doch die Qualität des Flusses (im Gegensatz zur Quantität) wird von weiteren Faktoren wie Fehlannahmen oder falschen Paradigmen beeinflusst.
Die Fünf-Fokus-Schritte sind also eine solide Basis für den Weg Ihres Unternehmens in eine bessere Zukunft. Im Laufe ihrer Implementierung dann können Sie die zahlreichen anderen Tools der Theory of Constraints (wie die im vorherigen Beitrag angesprochene Konfliktwolke) auf die freigelegten Probleme und Fehlannahmen anwenden. Der Verbesserungsprozess und einige der verwendeten Werkzeuge werden in der sechsteiligen Serie Kontinuierliche Verbesserung ausführlich vorgestellt.
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2: Eli Schragenheim, Re-evaluating the Five Focusing Steps, TOCICO 2015
