Das Märchen vom Projektmanager

Die Rolle des Projektmanagers ist – zumindest in der idealen Welt – in seinem Namen schon definiert: sie oder er managt Projekte. Ein Projekt zu managen, das bedeutet – vereinfacht ausgedrückt:

• einen Plan für das Projekt zu erstellen, aus dem hervorgeht, wie das definierte Projektziel erreicht wird
• dafür zu sorgen, dass der Plan realisiert wird, so dass das definierte Projektziel tatsächlich erreicht wird

Die Realität in typischen Multiprojektorganisationen sieht meist anders aus – Unsicherheit und Murphys Gesetz bestimmen den Alltag. Die Umstände für eine reibungslose Umsetzung des Projektplans sind oft nicht gegeben:

• eingeplante Ressourcen sind nicht verfügbar,
• es gibt zu viele Änderungen,
• notwendige Dinge (Infos, Material, Befugnisse) fehlen,
• Budgets sind überzogen,
• Fertigstellungstermine früherer Aufgaben wurden nicht eingehalten oder
• bereits erledigte Aufgaben müssen nachgebessert werden.

Selbst wenn man als erfahrener Projektmanager weiß, dass Unvorhersehbares sich nicht vermeiden lässt, ist es unmöglich, vorauszusagen, was genau schiefgehen und welche Auswirkungen es haben wird. So wird der Projektplan viel länger als nötig und ist trotzdem meist hinfällig, sobald er niedergeschrieben wurde.

Der Projektmanager trägt die komplette Verantwortung für das Projekt, aber er hat nahezu keine reale Befugnis. Seine Rolle besteht vor allem darin, mit anderen um knappe Ressourcen zu kämpfen, Mitarbeitern, Befugnissen oder Managern hinterherzulaufen und allgemeines „Feuerlöschen“ zu betreiben. Der Stress ist hoch, der Zeitplan chronisch verspätet und der Druck vom Management belastet zusätzlich.

Dem Ressourcenmanager geht es nicht viel besser: er wird hin und her gezerrt im täglichen Hick-Hack zwischen den Projektmanagern und steht meist als der Bösewicht da. Wenn keine klaren Prioritäten bestehen, gewinnt oft der, der am lautesten schreit – und kurz darauf steht der „Verlierer“ vor der Tür und erklärt, warum sein Projekt nun doch so viel wichtiger ist.  Kurzum: ein unangenehmes und unproduktives Arbeitsumfeld für alle Beteiligten.

Nun stellt sich die Frage: Was genau verhindert denn, dass dem Projektmanager alle nötigen Ressourcen zur Verfügung stehen und Projektpläne eingehalten werden? Die Antwort ist simpel: zu viel Arbeit. Oder anderes ausgedrückt: der „Work in Process“ ist zu hoch. Die gängige Meinung lautet: Eine unbeschäftigte Ressource ist eine Verschwendung – und Möglichkeiten für neue Aufträge und Projekte gibt es immer. Und damit der Projektleiter am  „Kampf um die Ressourcen“ überhaupt teilnehmen darf, ist er gezwungen, sein Projekt so schnell wie möglich (ASAP) zu starten. Durch diese Mechanismen verzögern sich die Durchlaufzeiten aller Projekte immer weiter und verstärken den Effekt.

Bei dieser Vorgehensweise ist es so gut wie unvermeidbar, dass die notwendigen Ressourcen nicht zur Verfügung stehen, wenn sie benötigt werden (was durch chronische Verspätungen natürlich selten dann ist, wenn es im Plan vorgesehen war). Der Konkurrenzkampf zwischen einzelnen Projekten und unklare Prioritäten führen zusätzlich dazu, dass Ressourcen oft sogar wieder abgezogen werden, wenn man sie endlich für sein Projekt einspannen konnte. Denn plötzlich ist ein anderes Projekt wichtiger!

Dass es auch anders geht, haben die meisten Projektmanager sicher auch schon erlebt, wenn nämlich ein Projekt höchste Priorität bekommt (etwa, weil ein Kunde droht, weitere Aufträge zu stornieren). Wenn jeder im Unternehmen alles andere stehen und liegen lässt und dem Projekt vollste Aufmerksamkeit schenkt, ist es durchaus möglich, ein einzelnes Projekt in einem Bruchteil der üblichen Zeit (und weit unter Projektplan) zu verwirklichen.
Dies geht natürlich zu Lasten aller anderen Projekte, welche dadurch nur noch weiter verspätet werden – und früher oder später taucht das nächste Eilprojekt auf und verstärkt den Teufelskreis weiter. Wäre es doch nur möglich, allen Projekten die notwendigen Ressourcen und Aufmerksamkeit zu geben!

Selbstverständlich ist das möglich! Die Lösung für das Problem „zu viel Arbeit“ liegt auf der Hand: die Arbeitslast muss reduziert werden, die Anzahl aktiver Projekte gesenkt. Denn durch die reduzierte Anzahl der aktiven Projekte gibt es keine Konkurrenz um die Ressourcen mehr und jedes einzelne wird bedeutend schneller beendet, denn:

• Projekte werden mit optimaler Ressourcenausstattung versehen und
• nicht mehr unterbrochen, denn Ressourcen können sich auf ihre Aufgaben konzentrieren;
• Vorbereitungen können vor Beginn abgeschlossen werden (denn es besteht kein Druck mehr, ASAP zu starten);
• Projektmanager können sich auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren und Ressourcen effektiv unterstützen;
• Ressourcenmanager werden nicht mehr ständig hin und hergerissen;
• Das höhere Management kann sich darauf konzentrieren, zu intervenieren, wenn es erheblich zur Beschleunigung beitragen kann – und nur dort.

Auf diese Weise kann der oben angeführte Teufelskreis durchbrochen werden:

Um dies zu erreichen, müssen in einer ersten Phase ein Teil der aktiven Projekte „eingefroren“ werden, bis das erwünschte Niveau erreicht ist (bei externen Projekten meist um 25% niedriger als zuvor). Die eingefrorenen Projekte werden dann nach und nach wieder aufgenommen, wenn ein aktives beendet ist. Das Niveau darf nicht wieder erhöht werden! Mehr über die Reduzierung aktiver Projekte können Sie in diesem und diesem Beitrag erfahren.

Diese Umstellung fordert natürlich die gängige Denkweise „jeder muss ständig beschäftigt sein“ heraus und mag daher auf Widerstand stoßen. Dabei scheint es ganz offensichtlich zu sein, dass die heutige Vorgehensweise nicht funktioniert. Und tatsächlich stellt sich in der Praxis heraus, dass eine Reduzierung aktiver Projekte zu viel kürzeren Durchlaufzeiten führt. Damit erhöht sich die Zuverlässigkeit, Verspätungen nehmen ab, und im Endeffekt können durchschnittlich mehr Projekte pro Jahr fertiggestellt werden. Gute Nachrichten auch für den Vertrieb, die ein überzeugendes Verkaufsargument haben!

Ist die aktive Arbeitslast auf einem vernünftigen Niveau, dann haben Projektpläne endlich wieder einen Existenzgrund – und Projektmanager können ihren eigentlichen Aufgaben nachgehen:

• Erstellung und Implementierung des Projektplans,
• Gute Vorbereitung der Aufgaben,
• Ressourcen bei Schwierigkeiten unterstützen,
• Kommunikation zwischen Ressourcen und Kunden.

Damit dies reibungsfrei funktioniert, braucht es eindeutige und robuste Prioritäten, an die sich alle Ressourcen-, Projekt- und Topmanager halten. Diese ergeben sich aus dem Fortschritt der Projekte, dem aktuellen Erkenntnisstand über den weiteren Projektverlauf sowie der noch zur Verfügung stehenden Sicherheitspuffer (mehr darüber erfahren Sie hier). Und das bringt gleich zwei Vorteile:
Zum einen ist völlig klar, welches Projekt und welche Aufgabe die höchste Priorität hat. Es gibt keinen unsynchronen Fortschritt mehr. Weiter entfällt der leidige Konkurrenzkampf um Ressourcen, denn jeder Projektmanager weiß genau, wo das eigene Projekt steht – und kann sich sicher sein, dass es die notwendige Aufmerksamkeit bekommen wird, sollte es doch in Verzug geraten und seinen Sicherheitspuffer aufbrauchen.

Damit verbessert sich auch das Arbeitsklima: der Stress wird reduziert, das Konkurrenzdenken zwischen Projektmanagern und Ressourcenmanagern entfällt, und die Zufriedenheit aller Mitarbeiter steigt, wenn Projekte rechtzeitig und entsprechend der Kundenvorgaben abgeliefert werden.