Wir haben in diesem Blog schon oft darauf hingewiesen, wie wichtig bereichsübergreifende Kooperation im Sinne der gemeinsamen Unternehmensziele ist. Lokale Optima und Bereichskennzahlen bewirken das Gegenteil: Sie führen zu Konflikten und Reibung, wenn sich die Ziele verschiedener Bereiche widersprechen (und das tun sie oft schon auf den ersten Blick, bei genauerer Betrachtung sogar fast immer). Sie fördern lokale Verbesserungsinitiativen, deren gewünschte Effekte kaum zu spüren sind und meistens sogar negative Auswirkungen auf andere Bereiche haben.
Um seine Performance bedeutend zu verbessern, müssen Entscheidungen immer auf das Ergebnis des Unternehmens ausgerichtet werden … und das geht praktisch nicht, ohne sich mit dem Engpass des Unternehmens zu befassen, dem limitierenden Faktor. Alle anderen Bereiche müssen sich dieser Entscheidung unterordnen, denn jegliche Erhöhung der Effizienz bei nicht-Engpässen ist vor allem verschwendete Energie.
Treue Leser unseres Blogs haben bei den vorigen Absätzen sicher zustimmend genickt. Doch wie verhält es sich, wenn wir behaupten, das gleiche Prinzip gelte ebenfalls für den Vertrieb? Diese schockierende These vertritt – durchaus überzeugend – Justin Roff-Marsh in seinem 2016 erschienenen Buch The Machine: A Radical Approach to the Design of the Sales Function. Sein Modell der Arbeitsteilung im Vertrieb haben wir im Blog bereits vorgestellt (es empfiehlt sich an dieser Stelle die Lektüre des Beitrages).
Damit das Konzept des kooperativen Vertriebsmenschen wirklich funktionieren kann, muss eine weitere Voraussetzung erfüllt sein: die Abschaffung von Verkaufsprovisionen und anderen externen Anreizen. Denn wie Justin Roff-Marsh kurz und prägnant erklärt: ein Verkäufer kann nicht gleichzeitig ein Teamplayer und ein autonomer Agent sein.
Tatsächlich entpuppt sich die heilige Kuh Verkaufsprovision bei näheren Hinschauen als ein Anachronismus aus historischen Zeiten. Sinnvoll ist das Modell durchaus für Konsumgüter, die auf Lager gefertigt werden und anschließend nur noch darauf warten, in möglichst großen Mengen an den Mann gebracht zu werden. Hier können die Außenmitarbeiter gar nicht genug verkaufen.
Ganz anders aber verhält es sich im Projektumfeld, beim Make-to-Order oder Engineer-to-Order. Wenn der Vertrieb hier mehr verkauft, als das Unternehmen liefern kann, dann hat das für alle Seiten negative Auswirkungen: Stress und Überarbeitung in der Produktion, Verspätungen oder Qualitätsabstriche für den Kunden, und Vertrauensverlust für das Unternehmen. Im Endeffekt leidet damit auch der Profit.
Mit anderen Worten: bei der Auftrags- und Projektfertigung hingegen soll der Engpass in einer ersten Phase idealerweise in der Produktion oder der Technik liegen (bevor man anschließend Kapazitäten erweitert – auf dieses Thema werden wir in einem zukünftigen Beitrag eingehen). Ordnet sich der Vertrieb diesem Engpass unter, darf er nicht mehr verkaufen als das Unternehmen liefern kann. Folglich wird der Vertrieb nur selten bei voller Kapazität funktionieren. Dass Verkaufsprovisionen genau den gegenteiligen Effekt haben, brauchen wir wohl nicht weiter zu erläutern.
Oft kommt es dadurch auch zu Prioritätensetzungen, die nicht im Sinne des Unternehmens sind, so dass Geschäft verloren geht. Ein bestimmtes Projekt mag eine höhere Marge haben als ein anderes, doch wenn es die bereits ausgelastete Engpassressource beansprucht, wird es im Endeffekt weniger Profit generieren als eines, das anderswo freie Kapazitäten ausnutzt.
Die vorhersehbaren wie unausweichlichen Einwände wischt Roff-Marsh recht schnell vom Tisch. Nur lang akzeptierte und nie hinterfragte Vorgehensweisen können erklären, weswegen Vertriebsmitarbeitern pauschal unterstellt wird, sie würden ihre Arbeit nur machen, wenn man ihnen eine erfolgsabhängige Belohnung vor die Nase hält. Tatsächlich belegen Studien und praktische Erfahrung immer wieder, dass externe Belohnungen nicht zu besserer Leistung führen – oder allenfalls bei langweiligen Aufgaben, die von sich aus eher unbefriedigend sind. Durch die bereits besprochene Arbeitsteilung werden diese Aspekte dem Außendienstler aber eh abgenommen.
In der Praxis werden die allermeisten Verkäufer ihre Provisionen gerne aufgeben. Dabei darf sich ihre Vergütung insgesamt natürlich nicht bedeutend verringern. Aber: ein garantiertes Einkommen, das nicht von Ergebnissen abhängig ist und daher keiner Variabilität unterliegt, wird ein überraschender Anreiz sein! Zudem lockt ein allgemein angenehmeres Arbeitsumfeld.
Wird der Vertrieb also behandelt wie jede andere Unternehmensabteilung auch, dann lassen sich die gleichen Prinzipien und Vorgehensweisen auch hier anwenden: ein kooperatives Zusammenarbeiten zum Wohle des Gesamtunternehmens. Anstatt externe Ziele zu verfolgen, denen sich der Rest des Unternehmens unterwerfen muss, wird der Vertrieb eingebunden in eine gesamtheitliche Strategie.
Wenn unterschiedliche Bereiche nicht mehr gegensätzliche Ziele verfolgen, werden Konflikte merklich reduziert – auch das Verhältnis zum Kunden verbessert sich, wenn realistische Versprechen gemacht und Termine eingehalten werden. Und die Gesamtleistung des Unternehmens erhöht sich bedeutend, sobald der Engpass effektiv ausgenutzt wird. Gleichzeitig können die Kapazitäten anderer Ressourcen gezielter eingesetzt werden, und die hohe Variabilität im Verkauf wird reduziert.
Wollen Sie mehr erfahren über die Abschaffung von Verkaufsprovisionen sowie des Gesamtmodells des „Sales Process Engineering“, empfiehlt sich die Lektüre von The Machine (bisher nur auf Englisch erhältlich):
Justin Roff-Marsh, The Machine: A Radical Approach to the Design of the Sales Function, Greenleaf Book Group Llc 2015 (Amazon) – auch unter http://www.the-machine-book.com
