CORE Praxis Tipps (3)

Dieser Blog befasst sich mit der dritten Falle, die Sie unbedingt vermeiden sollten, während Sie die Veränderungsinitiative umsetzen.

 

 Falle/Situation Nr.3: Wann ist eine Maßnahme beendet bzw. ein Prozess abgeschlossen?

Während Sie die Umsetzung planen, werden Sie verschiedene Pläne erstellen und Maßnahmen festlegen, die die Umsetzung in einzelne eigenständige Aufgaben aufteilt. Dies ist natürlich sehr nützlich. Allerdings müssen Sie aufpassen, dass Sie sich nicht zu sehr auf die Dinge konzentrieren, die „abgehakt“ werden können. Verlieren Sie nicht die Maßnahmen aus dem Auge, die fortlaufend betrieben werden müssen.

• Kommunikationsplanung
• Messungen der Qualität und Leistung
• Verhaltensänderungen überwachen, wie z.B. Priorisierung und die Reduzierung von (schädlichen) Multitasking
• Mitarbeiter mit neuer Methodik vertraut machen und dafür sorgen, dass die neuen Vorgehensweisen „ins Blut übergehen“
• Sicherstellen, dass der Prozess von Schlüsselpersonen fortlaufend unterstützt und ständig verbessert wird

Diese Art der Aufgaben kann man nicht so einfach „abhaken“. Dies wäre sogar gefährlich. Trotzdem habe ich immer wieder erlebt, das genau das gemacht wird. Beispielsweise wird oft ein Umsetzungsplan erarbeitet, aber nicht während der Umsetzung den Gegebenheiten angepasst. Oder der erzeugte Nutzen wird nur einmal, kurz nach Einführung der neuen Methoden ermittelt. Dies kann aber zu Problemen mit Stakeholdern führen und den langfristigen Erfolg der Veränderungsinitiative gefährden.

Nicht jede Aufgabe kann in einem Umsetzungsplan dargestellt werden. Überspitzt ausgedrückt: falls Sie der Meinung sind, dass Ihr Plan alle notwendigen Aufgaben enthält, dann haben Sie wichtige Aspekte übersehen. Dies sollte Sie nicht weiter überraschen. Ein Projekt ist laut Definition ein zeitlich begrenztes Vorhaben. Wir wollen aber, dass es sich bei der Umsetzung um einen fortlaufenden Prozess handelt.

 

Beantworten Sie folgende Fragen:

• Erzeugen wir ein Gefühl der Dringlichkeit und haken dann die Aufgabe ab oder kommunizieren und verstärken wir die Vision und die Dringlichkeit regelmäßig?
• Planen wir, wie wir die anfänglichen Hindernisse überwinden oder überprüfen wir in regelmäßigen Abständen, ob es neue Hindernisse gibt?
• Erklären wir eine Umsetzung für beendet oder nehmen wir stattdessen an, dass die Umsetzung ein Teil eines Prozesses ist, der niemals abgeschlossen sein wird?

 

Wir können diese Fragen nicht einfach durch das Hinzufügen von Aufgaben in den Umsetzungsplan beantworten.

• Wir benötigen Nutzenbewertungen und eine Methode, um den Fortschritt der Umsetzung zu messen.
• Planen wir, wie wir die anfänglichen Hindernisse überwinden oder überprüfen wir in regelmäßigen Abständen, ob es neue Hindernisse gibt?
• Wir müssen die Erwartungen und Ergebnisse kommunizieren.
• Wir müssen die Dringlichkeit verstehen und diese in der täglichen und wöchentlichen Kommunikation darlegen bzw. verstärken.
• Und wir benötigen Mitarbeiter, die diese regelmäßigen Aufgaben übernehmen.

 

Sie müssen daher:

• einen Kommunikationsplan erstellen und pflegen,
• den Prozess überwachen, um die Qualität zu gewährleisten,
• regelmäßige Besprechungen mit den Lenkungs-und Implementierungsteams abhalten, um kritische Fragen zu diskutieren,
• Foren für interne Experten einrichten, in denen sie Wissen austauschen können.
• Und wir benötigen Mitarbeiter, die diese regelmäßigen Aufgaben übernehmen.

Allgemeiner ausgedrückt, müssen Sie eine CORE Kultur erzeugen, die die Leute für Kommunikation, ehrliche Erwartungen und Ergebnisse belohnt, egal ob diese Ergebnisse als gut oder schlecht angesehen werden.

 

Falls Sie darauf achten, diese drei Fallen während der Umsetzung Ihrer Veränderungsinitiative zu vermeiden,

• indem Sie die Führung der Initiative frühzeitig an eine Schlüsselperson oder -gruppe übertragen,
• realistische Erwartungen festlegen,
• und sich bewusst sind, dass manche Umsetzungsmaßnahmen nie beendet werden dann steht dem Erfolg nichts mehr im Wege.

Ich hoffe, meine Vorschläge werden Ihnen dabei helfen, ausreichend „Fahrtwind“ zu erzeugen, damit Ihre Veränderungsinitiative genug Unterstützung erhält, um erfolgreich zu starten, einen lang anhaltenden Nutzen zu erzeugen und den Wandel erfolgreich und dauerhaft zu „zementieren“.

Der vorgestellte CORE⁽¹⁾-Ansatz für erfolgreiches Change Management wurde von Rob Newbold entwickelt. VISTEM hat diesen Ansatz noch vertieft und verfeinert und mit QuiStain®able Change eine Methode entwickelt, die Veränderungen in Organisationen schnell und nachhaltig steuert. Hier erhalten Sie weitere Informationen zu unserer Change Management Methode.

 

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(1) CORE: entwickelt durch ProChain Solutions
Rob Newbold, Making Change Stick, aus dem Buch Cox III, James F., und Schleier Jr., John G., Hgg. Theory of constraints handbook. New York: The McGraw-Hill Companies Inc., 2010. S.116-119