Bei jeder Implementierung gibt es eine Reihe von konzeptionellen Fallen, in die Personen geraten, ohne sich deren bewusst zu sein. Deshalb werde ich Sie in diesem und im nächsten Blog auf drei häufig vorkommende Situationen hinweisen, die regelmässig überprüft werden sollten, damit sie nicht zu einer Falle werden.
Falle/Situation Nr.1: Sie selbst sollten bei der Veränderungsinitiative nicht im Mittelpunkt stehen
Wir neigen dazu anzunehmen, dass unsere eigenen Meinungen und Handlungen wichtiger sind als die der anderer Personen. Wir konzentrieren uns darauf, was wir machen müssen und wie wir andere dazu bewegen, das zu tun, was wir von ihnen benötigen. Dabei beachten wir nicht, was andere Personen benötigen, um das zu erbringen, was wir von ihnen verlangen. Wir vergessen manchmal, dass andere Personen auch hervorragende Ideen haben.
Während der Implementierung sollte eine fließende Übergabe der Verantwortung und Gestaltung der Veränderungsinitiative vom Initiator hin zu Schlüsselpersonen stattfinden, so dass die Initiative weiter vorangetrieben wird, selbst wenn der Initiator beispielsweise das Unternehmen verlässt.
Sorgen Sie dafür, das Ihre Rolle in der Umsetzung nach einiger Zeit überflüssig wird. Ziehen Sie sich schrittweise zurück.
Folgende CORE(1) Elemente helfen Ihnen dabei:
- Festlegung der Erwartungen
- Engagement erzeugen
- Nutzen schaffen und kommunizieren
Fragen Sie sich selbst:
- Bearbeite ich zu viele Aspekte?
- Delegiere ich genügend Aufgaben?
- Engagieren sich die richtigen Personen?
Falle/Situation Nr.2: Gebrochenes Vertrauen
Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können. Wenn Sie eine Gewohnheit daraus machen, unrealistische Erwartungen zu erzeugen, werden Sie oft enttäuscht werden. Aber viel schlimmer noch, Sie erzeugen eine Kultur des Misstrauens (siehe Blog „Warum scheitern so viele Veränderungsinitiativen? (2) -Sie können nicht ständig alle Leute hinters Licht führen.“ für weitere Details).
Die dritte Falle werde ich in meinem nächsten Blog näher betrachten, ab 21.1. hier online verfügbar.
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(1) entwickelt durch ProChain Solutions
Rob Newbold, Making Change Stick, aus dem Buch Cox III, James F., und Schleier Jr., John G., Hgg. Theory of constraints handbook. New York: The McGraw-Hill Companies Inc., 2010. S.116-119
