Gastbeitrag von Ajai Kapoor
“Wenn wir uns alle auf etwas einigen könnten, irgendwas, wäre allen geholfen.“
Es ist meist nicht einfach, in einer Organisation einen Konsens zu erreichen. Es gibt viele Verbesserungsansätze, die Erfolg hatten. Ich persönlich habe immer wieder die Wirksamkeit der Theory of Constraints in diesem Kontext erlebt. Andere mögen Lean oder Agile oder 6 Sigma oder ein anderes effektives System als wirksam empfunden haben. Viele dieser Methoden können in einer großen Vielfalt von Organisationen verwendet werden, um die Leistung erheblich zu verbessern. Und doch kommen sie selten zum Einsatz. In vielen Fällen besteht ein Wunsch, Verbesserungen zu implementieren. Die Geschäftsführung drängt deutlich auf die Implementierung, doch es gibt kaum Fortschritte. Es werden interne Prozessverbesserungsteams ins Leben gerufen und die Mitarbeitenden werden in Lean, 6 Sigma, Theory of Constraints, Agile, DevOps ausgebildet. Diese Experten setzen sich anschließend mit den verschiedenen Teams im Unternehmen zusammen. Einige der Teams engagieren sich für das Projekt, andere widersetzen sich ihm. Dies führt zu einem immer weiter fragmentierten „Flickwerk der Akzeptanz: anstatt sich auf das zu konzentrieren, was dem Gesamtunternehmen tatsächlich die größten Vorteile bringt, wird nur dort agiert, wo Buy-in und Unterstützung vorhanden sind. Oft kommt es zu vereinzelten lokalen Resultaten, doch keinerlei Verbesserung auf Unternehmensebene.
Dies ist ein frustrierender Zustand. Wohlmeinende interne Berater sind enttäuscht. Wie können sie allen das immense Potential der neuen Methode klarmachen? Wie können sie eine Wirkung erzeugen? Sie erleben verletzende Ablehnung. Sie verlieren die Motivation und akzeptieren, dass ihre Mühen nur sehr beschränkte Wirkung haben werden. Sie konzentrieren sich auf die Teams, die ihre Ideen bereits akzeptieren. Sie entwickeln Beziehungen und helfen Teams, die ihre Unterstützung wollen. Doch dem Unternehmen als Ganzes ist nicht geholfen.
“Was wir brauchen, ist eine starke Führung und ein Verbesserungsteam, das direkt dieser Führung untersteht.“
Manchmal kann man den Eindruck haben, als ob nur ein starker Führer fehlt. Jemand, der die Leute zur Rechenschaft zieht und jeden dazu zwingt, das Notwendige beizutragen. Doch selbst wenn eine solche Person existiert, wird die Situation dadurch meist nicht besser. Der interne Berater eskaliert zum „starken Führer“, damit der ein Machtwort spricht. Die sich widersetzenden Mitarbeiter werden nun zur Kooperation gezwungen – doch zu einem sehr hohen Preis. Der eskalierende Berater verspielt Vertrauen und Harmonie mit den Betroffenen. Das Ergebnis sind Lippenbekenntnisse und Abkoppelung. Für Menschen, die in einer Hierarchie operieren müssen, sind das schlechte Nachrichten. Es lohnt sich nicht, sich Feinde zu machen. Nach ein oder zwei Eskalationsversuchen erkennt der Berater, dass dies nicht die beste Vorgehensweise ist. Nun steht er wieder ganz am Anfang. So sucht er weiter Teams, die gewillt sind, mitzumachen, und bastelt weiter Stück für Stück an seinem Flickenteppich.
“Wieso kann es nicht so sein wie bei Smartphones oder Google, wo Menschen die Veränderung akzeptieren, weil sie ganz offensichtlich so viel besser ist.“
Es gibt sie ja, die Veränderungen, die ohne jeden Change-Management-Aufwand akzeptiert werden. Wieso funktioniert das nicht bei Prozessverbesserungen? Wieso müssen wir jedes Mal die Prozedur durchlaufen, die Veränderung umzusetzen, Mitarbeiter über die Vorteile der Verbesserung zu informieren, Konsens zu erhalten, usw.? Wieso können wir nicht einfach so einfache Verbesserungen entwickeln, dass sie gleich von jedem angenommen werden?
Den Change-Management-Aufwand zu minimieren, indem wir Dinge simpler gestalten, ist ein löblicher Ansatz. Wir können unsere Kommunikation vereinfachen, unserer Zielgruppe anpassen, Wege finden, die Vorteile offensichtlicher zu machen. Doch es macht einen Unterschied, ob man Veränderungen durchsetzt, die die persönliche Produktivität erhöhen oder solche, die eine gemeinsame Anstrengung erfordern. Die Schwierigkeit liegt darin, die Anderen davon zu überzeugen, die gleiche Veränderung anzunehmen. Das Problem ist, dass die Wahl kollektiv fallen muss. Wenn jeder sich auf das gleiche Smartphone-Modell einigen müsste, wären Smartphones möglicherweise auch langsam und stockend angenommen worden. Der Veränderungszwang ist es, was zu fragmentierter Akzeptanz führt.
Holistische Veränderung
Meine persönliche Erfahrung sowie die einiger meiner engen Weggefährten (Jaideep Srivastav und Sridhar Chandrasekaran) kann auf die folgende Formel komprimiert werden:
“Wir brauchen einen brennenden Ausgangspunkt.”
Allen erfolgreichen kollektiven Initiativen liegt das zugrunde: Es braucht einen „brennenden“ Ausgangspunkt, um die notwendige Dringlichkeit für den Wechsel zu schaffen. Diese Dringlichkeit kann natürliche Ursachen haben – das Unternehmen ist in der Krise und wird nicht überleben, wenn wir nichts verändern. Das ist der Punkt, von dem aus Alex Rogo in Das Ziel startet. Was aber mit Situationen, wo keine „natürliche“ Krise besteht? Wie schafft die Führung eine Plattform für den Wechsel? Auf der Utah Konferenz diskutierten Charles Toups, General Busch und andere die Bedeutung eines aggressiven Ziels – ein Ziel, das jetzt oder in Zukunft an Überleben oder Erfolg gebunden ist. Es muss ein glaubwürdiges Ziel sein – eines, das überzeugt – allerdings nicht zwangsweise ein machbares Ziel. Oft ist es sogar besser, wenn es mit den derzeitig disponiblen Mitteln nicht zu erreichen ist. Das schafft einen gemeinschaftlichen Wunsch, etwas Neues zu probieren. Ohne entweder eine Krise oder ein bedeutungsvolles, aggressives Ziel ist fragmentierte Akzeptanz nicht zu vermeiden.
„Niemand wird zu Schaden kommen. Du befolgst die Regeln, ich bin für die Folgen verantwortlich.“
Veränderung ist nicht unbedingt sehr schwierig, doch sie birgt Risiken. Sie kann neue Gewinner und Verlierer im Unternehmen schaffen. Diese Risiken können mit guter Führung gesteuert werden. Für Individuen gibt es ein spezifisches Risiko, das sorgfältig gehandhabt werden muss: die Auswirkungen auf ihren Sicherheitssinn. Zum Beispiel: was passiert, wenn ich mein Projekt schneller beende und mir die Arbeit ausgeht? Muss ich mir einen neuen Job inner- oder außerhalb des Unternehmens suchen? Was, wenn sich das Unternehmen verbessert, aber ich bei meinen Kennzahlen schlechter abschneide? Dies sind berechtigte Bedenken. Werden sie nicht ernst genommen, werden sie die Akzeptanz beeinträchtigen.
Eine Art, diese Bedenken zu berücksichtigen, besteht darin, dass die Führung Verantwortung übernimmt für die Veränderung und ihre Resultate. Mitarbeiter werden dazu angeregt, die Regeln zu befolgen, ohne sich um die Ergebnisse zu sorgen – dies ist Verantwortung des Managements. Niemand wird sein Budget, seine Gehaltszulage oder seinen Arbeitsplatz verlieren, während sich das Unternehmen verbessert. Ist Kostensenkung das Ziel der Veränderung, dann ist es besonders wichtig, die Gewissheit zu haben, dass mehr Arbeit verfügbar ist, so dass freigelegte Kapazitäten genutzt werden kann, um im Wettbewerb mitzuhalten und mehr Aufträge zu gewinnen. Diese Botschaft beruhigt und eliminiert ein Haupthindernis der Veränderungsakzeptanz.
“Physische Veränderungen führen zu kulturellen Veränderungen.“
Es reicht nicht aus, die Mitarbeiter über die neuen Regeln zu informieren. Es reicht nicht aus, sie dazu anzuregen, neue Denkweisen anzunehmen. Es reicht nicht aus, sie zu schulen. Wahrer Wechsel wird am besten durch Veränderungen ausgelöst, die physisch vorgenommen werden und auch verifiziert werden können. Solche Änderungen funktionieren, ob die Menschen von ihnen überzeugt sind oder nicht. Überzeugung kommt später, wenn die Anzeichen sich häufen, dass die Veränderung tatsächlich funktioniert. Ohne diesen positiven Feedback-Kreislauf an sichtbaren Ergebnissen ist kultureller Wechsel nicht möglich.
Beispiele physischer Veränderungen sind: den Work in Process (WIP) zu verringern und die Freigabe neuer Aufträge zu drosseln. Umstellung von lokale auf zentrale Lagerbeständen. Ein neues Projekt erst bei Full Kit starten. Ein WIP-Board und einen täglichen Steuerungsprozess einzuführen. Diese Veränderungen funktionieren, ungeachtet, ob Leute an sie glauben oder nicht. Sie sind physische Veränderungen. Es ist entscheidend, diese physischen Veränderungen zu identifizieren, um eine ganzheitliche Implementierung zu starten. Eine physische Veränderung kann durch Führungsinitiative gemacht werden und sie kann den nötigen Anschub geben für den wichtigsten Teil: veränderte Überzeugungen und Unternehmenskultur.
Wie können diese Veränderungen identifiziert werden? Die Antwort lautet: durch das Team selbst. Die Regeln und Konzepte können vom Veränderungsagenten kommen – doch die tatsächlichen physischen Veränderungen müssen vom Team entworfen und abgesegnet werden.
Erst nach dieser ersten Phase physischer Veränderungen ist es sinnvoll, sich auf allgemeinere Informierung und Schulung zu konzentrieren. Nun ist das Unternehmen bereit, die Kultur stetiger Durchbrüche anzunehmen. Das ist das wahre Ziel jeder Verbesserungsbemühung – Denkweisen zu verändern und eine neue Kultur zu schaffen, die sich im Laufe der Zeit etabliert. Eine Kultur der Exzellenz, der Problemlösung und der stetigen Wertesteigerung für alle Beteiligten.
____________
Veröffentlicht: 11. Januar 2018: https://www.linkedin.com/pulse/patchwork-quilt-adoption-ajai-kapoor
