Gastbeitrag von Eli Schragenheim
Lesen Sie bitte vor diesem Beitrag “Die Kategorien des Wertes”.
Nehmen wir an, Sie möchten sich eine neue Brille zulegen. Wieviel sind Sie bereit, für die perfekt passende Brille auszugeben?
Keine so einfache Frage, denn bei der Umwandlung des abstrakten Wertes in einen Geldbetrag spielen mehrere Faktoren eine Rolle.
1. Der praktische Nutzen: welche derzeitige Einschränkung beseitigt (verringert) die neue Brille?
2. Die Wahrnehmung von Status: was denken andere Menschen, wenn sie mich mit dieser Brille sehen?
3. Mein persönliches Empfinden: wieviel Freude bereitet mir mein Spiegelbild mit dieser Brille?
4. Wieviel Geld habe ich zur Verfügung? Kann ich mir die perfekte Brille tatsächlich leisten? Müsste ich dafür auf etwas anderes verzichten? Welchen Wert hat das (für mich)?
5. Welcher Preis erscheint „fair“ für diese Brille? Niemand gibt gerne mehr Geld aus als nötig.
Gastbeitrag von Eli Schragenheim
Wieviel wäre Ihnen der abgebildete Krug wert?
Wieviel mag er wohl anderen Leuten wert sein?
Ich werde mich in den nächsten Beiträgen genauer mit dem Thema Strategie beschäftigen. Strategie definiere ich als „einen Plan, (noch) mehr von unserem Ziel zu erreichen.“ Um unser Ziel zu erreichen, müssen wir Wert schaffen, der Kunden zum Kauf verleitet, was wiederum dem Unternehmen Wert verschafft. Der Wert, den unser Produkt für den Kunden hat, hat einen bedeutenden Einfluss auf die Wettbewerbsposition unseres Unternehmens, und damit auch auf unsere Strategie.
Ich möchte daher drei unterschiedliche Wertekategorien vorschlagen. Wichtig sind bei diesen Kategorien ihre unterschiedlichen Konsequenzen für das Marketing.
Gastbeitrag von Eli Schragenheim
Manager treffen in ihrem Berufsalltag ständig Entscheidungen. Doch nur sehr wenige davon beinhalten meiner Meinung nach ein größeres Risiko (solche also, wo das Ergebnis entweder ein hoher Gewinn, oder ein hoher Schaden ist). Zwar bin ich weiterhin der Meinung, dass die allermeisten Unternehmen ihre Führungskräfte dazu zwingen, sehr konservativ zu handeln. Doch der tatsächliche Schaden dieser Entscheidungen ist geringfügig im Vergleich zu den immensen Schäden des falschen Umgangs mit der unvermeidbaren Ungewissheit im Geschäftsumfeld.
Gastbeitrag von Eli Schragenheim
Die Theory of Constraints hat sich schon immer intensiv mit der unvermeidbaren Ungewissheit im Geschäftsumfeld befasst. In diesem Beitrag möchte ich darauf eingehen, welche weitreichenden Folgen sich aus Drum-Buffer-Rope, Critical Chain Projektmanagement und der Replenishment-Lösung1 ergeben und was man bei den eingesetzten Werkzeugen bedenken muss.
Die in der TOC gemeinhin benutzten Werkzeuge gegen Ungewissheit sind:
1. Puffer
2. Puffermanagement
3. Schutzkapazität
4. Grobe und fokussierte Planung
Schon oft haben wir in diesem Blog darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, bedeutende Veränderungsinitiativen nicht erst dann anzugehen, wenn das Unternehmen sich in der Krise befindet. Doch machen wir uns nichts vor: die Realität sieht oft anders aus; Unternehmen warten allzu häufig bis kurz vor dem Untergang, um systemische Probleme anzugehen und ggf sogar kompetente Hilfe ins Boot zu holen.
Es ist nie zu spät
Dabei muss selbst dann noch keineswegs alles verloren sein; mit dem richtigen Fokus kann oft die düsterste Prognose noch umgekehrt werden. Doch wird es in diesem Fall meist ein größerer Kraftakt – nicht, weil die Maßnahmen besonders schwierig oder schmerzhaft sind, sondern weil nun die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel steht und radikale Paradigmenwechsel umso riskanter erscheinen. Der Mensch zieht sich in Krisenzeiten instinktiv auf das Altbewährte zurück.
