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Uwe Techt

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter für die Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagement im deutschsprachigen Raum.

Tel +4962527953070
E-Mail: uwe.techt@vistem.eu

Uwe Techt VISTEM GmbH & Co. KG
Kalterer Straße 29, 64646 - Heppenheim, Deutschland

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Kategorie: Theory of Constraints

Nur das Beste ist gut genug: maximaler ROI bei allen Verbesserungsinitiativen

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Uwe Techt
Mittwoch, 09 November 2016 / Veröffentlicht in Gastbeiträge, Theory of Constraints

Wenn es darum geht, die Leistung eines Unternehmens zu verbessern, gibt es viele Aspekte zu bedenken: Zahlreiche Verbesserungsansätze stehen zur Auswahl, unzählige Lösungsmöglichkeiten bieten sich an. Dabei wird man oft von seinen bestehenden Überzeugungen geleitet – steht man einer Managementmethode besonders nahe, empfindet man diesen Ansatz wahrscheinlich als den besten und wird schnell verleitet, zu glauben, alles andere sei weniger angebracht oder unwichtig.

Es ist aber sicher jedem klar, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht von einem einzelnen Aspekt herrührt, sondern aus einer Kombination zahlreicher, unterschiedlicher Handlungsweisen und Kriterien. Selbst wenn man einen Ansatz bevorzugt, bedeutet das nicht, dass alles andere unwichtig oder nicht notwendig ist. Man sollte daher bei jeder Veränderungsinitiative (oder anderen großen Entscheidung) offen sein für neue, unbekannte oder bisher nicht erforschte Lösungsansätze.

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Change ManagementMickey GranotROITheory of ConstraintsVeränderungsmanagementVerbesserungsinitiativen

Allein gegen alle anderen… Teil 1: der Ursprung des Widerstandes

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Uwe Techt
Mittwoch, 26 Oktober 2016 / Veröffentlicht in Gastbeiträge, Theory of Constraints

Während seines letzten öffentlichen Seminars stellte Eli Goldratt, wie so oft, seinem Publikum die Frage, „Wer  hat mein Buch Das Ziel gelesen?“ Viele Hände schnellten hoch. „Soso, etwa 80%. Nun die nächste Frage. Wie viele von Ihnen hatten den Mut, es zu implementieren? … Aha, etwa 15%. Lassen Sie mich jemand beliebigen von Ihnen auswählen. Haben wir uns je getroffen?“ Der Mann im Publikum verneint.

Eli fährt fort, „Hatte die Initiative Erfolg?“ Der Mann sagt ja, in der Tat; er hat die Ideen in einem Finanzdienstleistungsunternehmen angewandt und die Durchlaufzeiten dramatisch reduziert sowie die Leistungsfähigkeit erhöht. Als Folge erhielt er eine Gehaltserhöhung und ein besseres Büro!
Eli erklärt seinem Publikum, dass dies typisch ist – jeder, der die Methode wirklich ausprobiert, erhält auch Resultate. Er hebt aber auch hervor, dass es zu diesem Schritt Mut braucht. Mut ist definitiv notwendig, doch ist es auch ausreichend?

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Change ManagementMartin PowellTheory of ConstraintsVeränderungsmanagementWiderstand

Der kürzeste Weg zu verbessertem Flow 2: die richtigen Fehler anfassen

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Uwe Techt
Mittwoch, 17 August 2016 / Veröffentlicht in Theory of Constraints

Im ersten Teil dieses Zweiteilers erläuterten wir, weswegen Flow für jedes Unternehmen Hauptziel sein soll und stellten die vier Flow-Konzepte von Dr.  Eliyahu Goldratt vor. Nun aber werden sie von Dr. Barnard hinterfragt und erweitert.1

Wo bleibt der Engpass?

Für Anhänger der Theory of Constraints drängt sich schnell eine Frage auf: wo bleibt in den vier Flow-Konzepten der Engpass? Die Flow-Konzepte stehen regelrecht im Gegensatz zu den bekannten Fünf-Fokus-Schritten, die hier im Blog auch schon mehrmals angesprochen wurden. Dort lautet der erste Schritt: Identifiziere den Engpass. Doch dieser findet in den Flow-Konzepten nicht mal Erwähnung. Wo setze ich denn nun bei meiner Verbesserungsinitiative an? Führe ich Mechanismen ein, um Überproduktion zu vermeiden und den Flow zu verbessern? Oder identifiziere ich als erstes den Engpass?

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Alan BarnardChange ManagementFlowProjektmanagementTheory of ConstraintsTOCVeränderungsmanagement

Der kürzeste Weg zu verbessertem Flow 1: Flow ist das Hauptziel des Unternehmens

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Uwe Techt
Mittwoch, 03 August 2016 / Veröffentlicht in Theory of Constraints

Das Thema „Flow“ begleitet uns immer wieder –  sicher haben Sie auch schon auf diesem Blog den einen oder anderen Beitrag gelesen. Es handelt sich dabei um den möglichst ungehinderten Fluss der Arbeit durch das Unternehmen. Das Konzept „Flow“ griff auch Dr. Alan Barnard, Geschäftsführer der Goldratt Research Labs, mit einem interessanten Vortrag1 während der letzten TOCICO-Konferenz im September 20152 wieder auf.
Die Basis seines Vortrags waren die vier Flow-Konzepte von Dr. Eliyahu Goldratt, die wir im Folgenden vorstellen werden. Barnard stellte dazu folgende Frage: inwiefern können diese (Anm.: Flow Konzepte) erweitert werden, um sicherzustellen, dass in jedem Unternehmen die richtigen Veränderungen umgesetzt werden, um möglichst effektiv den Flow zu verbessern.

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Alan BarnardChange ManagementFlowProjektmanagementTheory of ConstraintsTOCVeränderungsmanagement

Die Bedeutung von FLOW (3)

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Uwe Techt
Mittwoch, 06 Juli 2016 / Veröffentlicht in Theory of Constraints

In den bisherigen Beiträgen wurde erklärt, wie Sie den Flow in Ihrem Unternehmen verbessern können. Erfahren Sie nun, welche typischen Fehler Sie dabei vermeiden sollten.

Häufige Fehler im Portfolio-Management: Vorbereitung und (Zeit-)Planung

Zeitpläne im Projektgeschäft sind in der Regel von Anfang an festgelegt und oft übermäßig komplex. Die Realität aber ist unvorhersehbar, was unweigerlich zu Problemen führt: Umplanungen sind schwierig; Prioritäten wechseln; der Zeitplan lässt Änderungen schlecht oder gar nicht zu; Auswirkungen aufs Projekt sind nicht nachzuvollziehen.

Um Terminzusagen einzuhalten, wird zumeist versucht, jedes Einzelteil des Projektes zur jeweiligen Frist abzuliefern. Zu diesem Zweck wird jeder Schritt detailliert und mit individuellen Sicherheiten im Projektplan eingetragen. Das Ergebnis sind Hunderte einzelner Tasks, zu große Sicherheiten in den Tasks (zu lange Zeitschätzungen), Ressourcen sind bis auf die Minute genau verplant, Finish-to-Start-Abhängigkeiten einzelner Vorgänge werden ignoriert, zu viele Tasks starten ASAP (so schnell wie möglich).

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