Wie die Transformation toller Ideen gelingt
Gastebeitrag von Hannah Nowak und Claudia Simon
In unseren disruptiven Zeiten gibt es Ideen zuhauf – sowohl in den Köpfen der Menschen als auch auf den Fluren der Unternehmen. Unzählige Informationen und die Anforderungen des steten Wandels fordern und fördern dies. Allerdings wächst damit auch eine Herausforderung. Die Herausforderung, tolle von weniger tollen Ideen zu unterscheiden – und das unter der Voraussetzung, dass alles immer eine Frage der individuellen Darstellung, Betrachtung und Beurteilung ist.
Die Theory of Constraints basiert auf der Grundannahme, dass nichts zu komplex ist, um es zu verstehen, und dass das menschliche Verhalten im Grunde logisch ist. Ein Grund mehr, sich zunächst selbst darüber klar zu werden, welche Idee lohnenswert genug ist, dass man weiter (gedanklich) an ihr arbeitet, sie präsentiert und damit vielleicht auch andere von der notwendigen und sinnvollen Umsetzung überzeugt. Auf der anderen Seite mindestens ebenso wichtig: das Wissen, wie sich Ideen von anderen effektiv werten lassen, um als Führungskraft entscheiden zu können, welche Ideen tatsächlich Potential haben.
Wie die richtigen Informationen Ihr Unternehmen voranbringen
Wir haben in diesem Blog schon mehrmals angesprochen, dass kostenbasierte Modelle für Ihr Unternehmen meist kontraproduktiv sind – so etwa in diesem ausführlichen Fünfteiler. Ein zu enger Blick auf kurzfristige Einsparungen führt allzu oft zu negativen Konsequenzen in der Zukunft. Um nur einige Beispiele zu nennen:
- Günstigere Materialien führen zwar zu niedrigeren Stückkosten, doch leidet die Qualität Ihrer Waren, sodass die Kunden Ihnen früher oder später abwandern.
- Ähnliche Probleme können entstehen, wenn Sie sich für den günstigsten Lieferanten entscheiden: verspätete Lieferungen beeinträchtigen Ihre Terminzusagen oder führen zu (kostspieligen) Überstunden oder Eilaufträgen.
- Größere Losgrößen mögen zwar wiederholtes Rüsten vermeiden, doch haben Sie anschließend Ihre Lager voller Waren, die niemand braucht und die anschließend oft zu Schleuderpreisen abgesetzt werden.
- Gleichzeitig kann dadurch anderen Aufträgen, die tatsächlich auf Nachfrage basieren, das Material fehlen – so gehen Ihnen kostbare Kunden verloren.
Gastebeitrag von Hannah Nowak
Dies ist der erste Artikel einer Serie, die über die nächsten Monate einige der Denkwerkzeuge der Theory of Constraints vorstellen werden. Den zweiten Teil finden Sie hier.
Wir alle begegnen tagtäglich Hindernissen – positiv betrachtet, erkennen wir daran, dass wir herausfordernde Ziele haben, denn ein Hindernis ist nur dann als solches störend, wenn es im Weg steht.
Verschiedene Menschen gehen unterschiedlich mit ihren Hindernissen um. Mein Neffe zum Beispiel akzeptiert Hindernisse in seiner aktuellen Entwicklungsstufe als unveränderbar. Wenn er an eines stößt, ändert er einfach sein Ziel: „Ich will sowieso lieber …“ Diese Reaktion ist auch für Erwachsene nicht ungewöhnlich. Schon die Vermutung eines schwerwiegenden Hindernisses kann dazu führen, dass ein Projekt, obwohl es vielversprechend wäre, nie gestartet wird.
Das ist nicht zu schaffen…
Die Moderationsmethode des Voraussetzungsbaums bietet einen Rahmen, um Lösungswege für scheinbar unerreichbare Ziele zu finden und Hindernisse zielführend nutzbar zu machen.
Entscheidender Wettbewerbsvorteil gegen chronisches Feuerlöschen
In fast allen Unternehmen, die ich bei meiner Arbeit besuche, kann ich immer wieder feststellen: der begrenzende Faktor für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ist Management-Aufmerksamkeit. Der größte Teil der Management-Aufmerksamkeit wird verschwendet durch
- strategische Fehlentscheidungen (Outsourcing, Investitionen, Produktmix).
- Ziele und Kennzahlen für Subsysteme, die nicht in Übereinstimmung mit den Zielen des Unternehmens sind, und dadurch zu Handlungen führen, die dem Unternehmen schaden.
- Multitasking im Management – sowie Führungskräfte mit Multitasking beginnen, starten sie einen immer größer werdenden Teufelskreis.
- Chronische Konflikte, die aus den Fehlentscheidungen, den Zielen der Subsysteme und dem Multitasking im Management resultieren. Dadurch entstehen mehr und mehr Aufgaben, Projekte und Initiativen mit faulen Kompromissen, die den Teufelskreis weiter anfeuern sowie Motivation und Zusammenarbeit zerstören.
- Der größte / zentrale Konflikt besteht darin, dass Kompromisse hinsichtlich der Leistung für die Kunden gemacht werden. Das Unternehmen bietet ihnen Leistungen, die NICHT die entscheidenden Kundenbedürfnisse befriedigen, so dass es sich in einem roten Ozean befindet, in dem es mit dem Wettbewerb kämpft – hauptsächlich unter Nutzung von Methoden, durch die sich die Marktteilnehmer gegenseitig verletzen (insbesondere beim Preis).
- Solange das Unternehmen im roten Ozean schwimmt, sind Kostensenkungsmaßnahmen erforderlich (um überhaupt noch etwas zu verdienen an den unter Preisdruck befindlichen Produkten).
Wie aber kann man aus dieser Situation herauskommen?
Gastbeitrag von Eli Schragenheim
Ein strategisches Dilemma – Beispiel für einen Basiskonflikt im Rahmen einer bedeutenden Veränderung
Das Unternehmen GoodChoice ist eine Kette kleinerer Supermärkte, die einige Filialen in einer Großstadt führt. Gegründet als GoodChoice Bäckerei vom Vater des Eigentümers Marcello, wurde sie von diesem weiter aufgebaut und expandiert. Heute beträgt der Gesamtwert der GoodChoice Kette – mitsamt der Bäckereisparte, die eine Reihe an Brotprodukten innerhalb der Supermärkte verkauft – mehr als das Zehnfache des ursprünglichen Geschäfts.
Hat Marcello Grund, stolz auf seine bisherige Leistung zu sein?
Marcello möchte mit seinem Unternehmen auf jeden Fall gerne weiter wachsen. Im harten Wettbewerb mit den drei anderen Supermarktketten vor Ort – allesamt größer als Goodchoice – schafft er nur relativ niedrige Profitmargen von etwa 1,4% des Umsatzes. Der Konkurrenzkampf zeigt sich bei jeder Werbeaktion und jeder Verhandlung mit Lieferanten. Im Ergebnis zahlt GoodChoice seinen Lieferanten höhere Preise und muss seinen Kunden gleichzeitig niedrigere bieten als die Konkurrenz.