Das Thema Multitasking wird in der öffentlichen Debatte immer aktueller: in unserer vernetzten Welt mit ihren ständigen Ablenkungen werden die schädlichen Effekte im Alltag für uns alle sichtbar. Kinder, die sich kaum mehr konzentrieren können, weil sie ständig hundert Dinge gleichzeitig tun, Erwachsene, die ihre Medien in 140-Zeichen-Häppchen konsumieren, um dann noch schnell vor dem Abendbrot eine E-Mail zu beantworten… all das macht uns so langsam klar, dass das lange so hoch gepriesene „Multitasking“ weit mehr Schaden anrichtet, als es in irgendeiner Weise unsere Effizienz erhöht.
So langsam sollten diese Lektionen auch ins Projektumfeld vordringen, wo Multitasking weiterhin weit verbreitet ist – meist gar aktiv gefördert wird. Dabei handelt es sich um einen der, wenn nicht gar den schädlichsten Faktor im Multiprojektmanagement überhaupt. Zu diesem Ergebnis kommt auch eine Studie, die die VISTEM gemeinsam mit Prof. Ayelt Komus in über 500 teilnehmenden Unternehmen durchgeführt hat. Einige Schlüsselerkenntnisse:
Neulich habe ich in der Blogserie ”Zwei TOC-Denkwerkzeuge für erfolgreiche Veränderungen” die Change-Matrix mit ihren vier Aspekten einer Veränderung näher erläutert. Heute möchte ich Ihnen zeigen, wie Sie anhand der Change-Matrix überprüfen können, ob die Nutzung von Critical Chain Projektmanagement /Projectsflow® in Ihrem Unternehmen sinnvoll ist und wie Sie die Veränderungsinitiative optimieren können.
Mein Kollege Rudolf Burkhard hat im TOC4U Forum einen interessanten Artikel1 zu diesem Thema veröffentlicht, der die Grundlage für meinen Blogbeitrag bildet. Rudolf Burkhard hat den Artikel über „Critical Chain Projektmanagement (CCPM)“ geschrieben. ProjectsFlow® ist eine Weiterentwicklung dieses Themas. Sowohl CCPM als auch ProjectsFlow® stellen im vorliegenden Artikel nur ein Beispiel dar, an dem ich zeige, wie Sie alle Veränderungsinitiativen dahingehend überprüfen können, ob diese für Ihr Unternehmen geeignet und sinnvoll sind. Zur besseren Lesbarkeit reden wir nachfolgend nur von ProjectsFlow®.
Im ersten Teil dieser Blogserie haben Sie erfahren, wie Sie eine sinnvolle Arbeit in einem sinnvollen System für Ihre Mitarbeiter gewährleisten und sie dadurch motivieren, ihr Bestes zu geben.
Die Motivation der Mitarbeiter ist aber nicht nur davon abhängig, ob sie für ein Unternehmen arbeiten, das einen Nutzen stiftet und ob es ein sinnvolles System gewährleistet. Mitarbeiter sind Menschen, die nach einem erfüllten Leben streben. Viktor Frankl1 war sogar davon überzeugt, dass das Streben nach einem erfüllten Leben der Hauptantrieb des Menschen ist. Aber der Mensch findet Erfüllung nur in dem Maße, wie er sein Leben als sinnvoll erkennt.
In diesem Blogartikel erfahren Sie, wie Sie Mitarbeiter dabei unterstützen können, ein erfülltes Leben zu führen. Dazu müssen Sie natürlich wissen, was ein erfülltes Leben ausmacht.
Jedes Unternehmen wünscht sich hoch motivierte Mitarbeiter. Ohne sie kann ein Unternehmen nicht nachhaltig florieren. Es gibt sehr viele Methoden, um Mitarbeiter zu motivieren – intrinsische und extrinsische Methoden wie z.B. Belohnungssysteme, Erfolgsbeteiligung, Mitarbeiter Autonomie und Zielvereinbarungen, um nur einige zu nennen. Mein Kollege Christoph Lenhartz1 hält Mitarbeitermotivation für sehr einfach:
Mitarbeiter, die einen Sinn in ihrer Arbeit sehen, die Teil eines sinnvollen Systems sind und die ein erfülltes Leben führen, sind von sich aus motiviert.
Das Konzept „Industrie 4.0“ hat fünf Jahre nach seiner Einführung in vielen Unternehmen Deutschlands praktischen Einzug gefunden und verändert konkret Produktion und Produktentwicklung, wie zum Beispiel dieser ZEIT-Artikel illustriert.
Die zunehmende Digitalisierung hat dabei scheinbar nur Vorteile:
- Kundenspezifische Lösungen sind einfacher und günstiger umzusetzen.
- Der Datenstrom an Informationen zu jedem Produktionsschritt und jeder Verbesserungsinitiative – sowie die automatische Auswertung – erlauben punktuelle Problemanalyse und präzise Veränderungen.
- Die digitale Verwaltung erlaubt es, mehr Projekte denn je gleichzeitig umzusetzen.
Genau hier verbirgt sich allerdings die Gefahr, die Unternehmen auch schon vor der Digitalisierung gerne zum Verhängnis wurde: bei zu vielen Projekten gleichzeitig nehmen Zuverlässigkeit und Geschwindigkeit ab.
- Prioritäten gehen verloren, jeder kämpft darum, sein Projekt möglichst weit vorne durchzudrücken;
- Die Verzögerungen führen dazu, dass nur noch mehr Projekte gestartet werden (denn Mitarbeiter wissen: je länger ich warte, umso unwahrscheinlicher, dass mein Projekt drankommt);
- Die Anforderungen bereits begonnener Projekte ändern sich, um mit den wechselnden Umständen mitzuhalten – was natürlich wiederum eine Verlängerung der Projekte mit sich bringt;
- Die Möglichkeit, mehr Projekte gleichzeitig umzusetzen, verleitet dazu, sich zu übernehmen.
Bei externen – kundenbetriebenen – Projekten fungiert der Markt als natürlicher „Regulator“ dieses Prozesses: wird das System überladen und die Lieferzeiten unverhältnismäßig lang, vergeben Kunden einfach keine Aufträge mehr.
Bei internen Projekten allerdings fehlt dieser Regulator und so können Verbesserungsinitiativen „ohne Ende“ gestartet werden. Sie kommen sich gegenseitig in die Quere, kämpfen um Ressourcen und Aufmerksamkeit, verfolgen teilweise sogar widersprüchliche Ziele und drohen so, das Unternehmen zum Stillstand zu bringen.
Anstatt diese Situation zu verbessern und transparenter zu machen, hat die zunehmende Digitalisierung oft den gegenteiligen Effekt: nun können noch mehr Projekte gestartet werden und es wird schwerfallen, dieser Versuchung zu widerstehen. Manager fühlen sich regelrecht dazu gezwungen, denn die bestehenden Möglichkeiten müssen ja voll ausgenutzt werden, um im Markt mitzuhalten. Die Mengen an Daten, die nun zur Verfügung stehen, machen zudem Entscheidungen nicht leichter und können zur Lähmung führen.
Die Aufmerksamkeit der Topmanager wird an immer mehr Stellen gleichzeitig gefordert. Sie müssen schnell komplexe Entscheidungen fällen anhand einer Flut von Informationen aus zahlreichen Quellen. Fokus wird immer schwieriger und doch immer wichtiger. Was also kann man tun, um in dieser neuen Welt nicht den Überblick zu verlieren?
Ein einfaches und zugleich flexibles Multiprojekt-Management ist gefragt. Der FLOW der Projekte muss dabei stets im Vordergrund stehen. Dies verlangt einen radikalen Paradigmenwechsel, denn die nicht totzukriegende Überzeugung, „Mehr ist immer besser“ wird durch die Digitalisierung nur noch bestärkt.
Stattdessen müssen sich Unternehmen die Frage stellen: „Welche Initiative wird einen einschlagenden Erfolg haben? Welcher wollen wir unsere gesamte Aufmerksamkeit schenken? Und welche können wir vorerst auch bleiben lassen?“ Folgende Punkte sollten Sie dabei beachten – mehr Informationen zu den einzelnen Aspekten finden Sie jeweils hinter den Links:
- Es braucht klare und robuste Prioritäten, die für alle im Unternehmen jederzeit transparent sind und nicht ständig wechseln.
- Der richtige Fokus hilft, zu entscheiden, welches der Projekte die größte Auswirkung haben wird und als Erstes in Angriff genommen werden soll.
- Den Projekten werden ausreichend Ressourcen zugeordnet, die ununterbrochen arbeiten können und nicht vorzeitig abgezogen werden. Puffer helfen, unvorhersehbare Ereignisse abzufangen, ohne den Zeitplan über den Haufen zu werfen.
- Die Pipeline interner Projekte darf nicht überladen werden: die Anzahl aktiver Projekte wird auf ein sinnvolles Niveau reduziert und auch dort belassen – trotz digitaler Verwaltung! Idealerweise sollte (pro Bereich) nur eine Maßnahme gleichzeitig erfolgen – nur so kann man sicher sein, dass erzielte Veränderungen tatsächlich darauf zurückzuführen sind.
- Management-Aufmerksamkeit ist meist knapp: Topmanager greifen daher nur dort ein, wo ihre Unterstützung tatsächlich am dringendsten benötigt wird – dank klarer Prioritäten ist dies stets sichtbar.
- Damit Manager schnelle Entscheidungen treffen können, müssen die richtigen Informationen stets zur Verfügung stehen (und nur die – allzu viele Kennzahlen verwirren eher, als dass sie helfen).
Wenn die vereinbarten Prioritäten von jedem befolgt werden, wird verhindert, dass Projekte um Ressourcen konkurrieren (oder sie voneinander abziehen). Projekte werden nicht mehr zu früh gestartet oder unterbrochen, denn Mitarbeiter wissen, dass auch ihr Projekt schneller drankommt, wenn die aktiven Projekte ungestört beendet werden können. Zudem werden so Verbesserungsinitiativen schneller spürbare Resultate erzielen – ein entscheidender Faktor, um den Erfolg einer Maßnahme zu messen und die Mitarbeiter zu motivieren.
Mit einem robusten und flexiblen Projektmanagements-System kann die Digitalisierung optimal ausgenutzt werden, um das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft zu stärken. Mit dem richtigen Fokus wird sie zu einem mächtigen Tool anstatt zu einem weiteren überlastenden Faktor im atemlosen Konkurrenzkampf am Markt.