Was wäre, wenn im Jahr 2030 exakt so viele Projekte in Organisationen durchgeführt würden, wie tatsächlich optimal bearbeitet werden können? Das Arbeiten innerhalb der Unternehmen würde sich fundamental verbessern – und die Rolle des Projektmanagers wäre eine völlig Neue.
Dies ist ein Beitrag von Wolfram Müller (Sales Director, VISTEM) zur Blogparade des „Projektmagazins“ mit dem Thema: Die Arbeitswelt im Projektmanagement im Jahr 2030.
Wenn ich an das Jahr 2030 denke, dann habe ich einen Traum: Ich träume davon, dass wir bis dahin den größten Denkfehler im Management und Projektmanagement beseitigt haben. Mit diesem Denkfehler hängen über 90 Prozent der Probleme zusammen, die wir managen. Der Denkfehler, den ich meine, steckt in diesem Satz:
„Alle müssen immer beschäftigt sein.“
Von Vollauslastung zur Überlastung im Projektmanagement
„Alle müssen immer beschäftigt sein“: Dieser Satz beschreibt die Idealvorstellung einer ununterbrochenen Vollauslastung. Idealvorstellung? Gilt dieser Satz beispielsweise als erstrebenswert für die Produktion? Nein. Man lastet keine Maschine zu 100 Prozent aus, sondern die Auslastung wird unterhalb der 100 Prozent gehalten. Gilt diese Maxime als erstrebenswert für den Straßenverkehr? Nein. Eine Straße, die zu 100 Prozent ausgelastet ist, wird weniger als Idealvorstellung gehandelt, sondern schlichtweg als STAU bezeichnet. Und wie ist es im Projekt- und Multiprojektmanagement? Hier strebt man allzu oft nach einer permanenten Vollauslastung und überlastet damit kontinuierlich das System.
Hat ein Unternehmen nach einer erfolgreichen Verbesserungsinitiative seine Durchlaufzeiten merklich verkürzt und seine Zuverlässigkeit unter Beweis gestellt, dann spricht sich das auch bald bei den Kunden herum: neue Aufträge lassen nicht lange auf sich warten.
Ohne Zweifel eine beneidenswerte Situation, doch auch eine potentiell riskante: wächst die Nachfrage schneller, als das Unternehmen mithalten kann, läuft es bald Gefahr, Aufträge ablehnen zu müssen, weil die Kapazitäten fehlen. Zwar ist es schön, wenn man sich die lukrativsten Aufträge aussuchen kann, doch kein Geschäftsführer möchte gute Kunden verlieren (aktuelle wie potentielle), weil er ihre Projekte ablehnen muss. Nimmt das Unternehmen allerdings wieder zu viele Aufträge an, kann es schnell wieder in den alten Teufelskreis des steigenden Work in Process verfallen: die Lieferzeiten werden wieder länger und der eben erst gewonnene Ruf ist bald wieder dahin!
Es ist daher unerlässlich, schon im Laufe der Verbesserungsinitiative die nächste Phase zu planen. Das Unternehmen muss bereit sein, seine Kapazitäten unter Umständen schnell erweitern zu können, um die wachsende Nachfrage bedienen zu können.
Das Thema Multitasking wird in der öffentlichen Debatte immer aktueller: in unserer vernetzten Welt mit ihren ständigen Ablenkungen werden die schädlichen Effekte im Alltag für uns alle sichtbar. Kinder, die sich kaum mehr konzentrieren können, weil sie ständig hundert Dinge gleichzeitig tun, Erwachsene, die ihre Medien in 140-Zeichen-Häppchen konsumieren, um dann noch schnell vor dem Abendbrot eine E-Mail zu beantworten… all das macht uns so langsam klar, dass das lange so hoch gepriesene „Multitasking“ weit mehr Schaden anrichtet, als es in irgendeiner Weise unsere Effizienz erhöht.
So langsam sollten diese Lektionen auch ins Projektumfeld vordringen, wo Multitasking weiterhin weit verbreitet ist – meist gar aktiv gefördert wird. Dabei handelt es sich um einen der, wenn nicht gar den schädlichsten Faktor im Multiprojektmanagement überhaupt. Zu diesem Ergebnis kommt auch eine Studie, die die VISTEM gemeinsam mit Prof. Ayelt Komus in über 500 teilnehmenden Unternehmen durchgeführt hat. Einige Schlüsselerkenntnisse:
Neulich habe ich in der Blogserie ”Zwei TOC-Denkwerkzeuge für erfolgreiche Veränderungen” die Change-Matrix mit ihren vier Aspekten einer Veränderung näher erläutert. Heute möchte ich Ihnen zeigen, wie Sie anhand der Change-Matrix überprüfen können, ob die Nutzung von Critical Chain Projektmanagement /Projectsflow® in Ihrem Unternehmen sinnvoll ist und wie Sie die Veränderungsinitiative optimieren können.
Mein Kollege Rudolf Burkhard hat im TOC4U Forum einen interessanten Artikel1 zu diesem Thema veröffentlicht, der die Grundlage für meinen Blogbeitrag bildet. Rudolf Burkhard hat den Artikel über „Critical Chain Projektmanagement (CCPM)“ geschrieben. ProjectsFlow® ist eine Weiterentwicklung dieses Themas. Sowohl CCPM als auch ProjectsFlow® stellen im vorliegenden Artikel nur ein Beispiel dar, an dem ich zeige, wie Sie alle Veränderungsinitiativen dahingehend überprüfen können, ob diese für Ihr Unternehmen geeignet und sinnvoll sind. Zur besseren Lesbarkeit reden wir nachfolgend nur von ProjectsFlow®.
Im ersten Teil dieser Blogserie haben Sie erfahren, wie Sie eine sinnvolle Arbeit in einem sinnvollen System für Ihre Mitarbeiter gewährleisten und sie dadurch motivieren, ihr Bestes zu geben.
Die Motivation der Mitarbeiter ist aber nicht nur davon abhängig, ob sie für ein Unternehmen arbeiten, das einen Nutzen stiftet und ob es ein sinnvolles System gewährleistet. Mitarbeiter sind Menschen, die nach einem erfüllten Leben streben. Viktor Frankl1 war sogar davon überzeugt, dass das Streben nach einem erfüllten Leben der Hauptantrieb des Menschen ist. Aber der Mensch findet Erfüllung nur in dem Maße, wie er sein Leben als sinnvoll erkennt.
In diesem Blogartikel erfahren Sie, wie Sie Mitarbeiter dabei unterstützen können, ein erfülltes Leben zu führen. Dazu müssen Sie natürlich wissen, was ein erfülltes Leben ausmacht.