Gastbeitrag von Rudolf Burkhard
- Sind wir oft Gefangene unserer Paradigmen?
- Die ersten Probleme, die Sie mit dem neuen Paradigma lösen, sind meist die, die mit dem alten unlösbar waren. – Joel A. Barker
- Wollen Sie kleine Veränderungen in Ihrem Leben, dann ändern Sie Ihre Einstellung. Doch wollen Sie bedeutende und nachhaltige, dann ändern Sie Ihre Paradigmen. – Stephen Covey
- Unsere Paradigmen sind so eng mit unseren Denkprozessen verflechtet, dass wir sie kaum bemerken – bis wir versuchen, mit jemandem zu kommunizieren, der ein anderes Paradigma hat. – Donella Meadows
- Wir können unsere Probleme anhand der gleichen Denkweisen lösen, mit denen wir sie erschaffen haben. – Albert Einstein
- Wenn unsere Paradigmen sich nicht oft ändern, dann müssen wir oft darin gefangen sein!
1. Wer will die Kontrolle wiedererlangen?
Der aktuelle Skandal um Facebook und andere soziale Medien hat die öffentliche Diskussion darüber weiter angefacht, wie man die Kontrolle über sein Leben wiedererlangen kann. Doch das Thema ist nicht neu – es taucht schon seit geraumer Zeit immer wieder auf, wie die folgenden Beispiele zeigen:
Gastbeitrag von Ajai Kapoor
“Wenn wir uns alle auf etwas einigen könnten, irgendwas, wäre allen geholfen.“
Es ist meist nicht einfach, in einer Organisation einen Konsens zu erreichen. Es gibt viele Verbesserungsansätze, die Erfolg hatten. Ich persönlich habe immer wieder die Wirksamkeit der Theory of Constraints in diesem Kontext erlebt. Andere mögen Lean oder Agile oder 6 Sigma oder ein anderes effektives System als wirksam empfunden haben. Viele dieser Methoden können in einer großen Vielfalt von Organisationen verwendet werden, um die Leistung erheblich zu verbessern. Und doch kommen sie selten zum Einsatz. In vielen Fällen besteht ein Wunsch, Verbesserungen zu implementieren. Die Geschäftsführung drängt deutlich auf die Implementierung, doch es gibt kaum Fortschritte. Es werden interne Prozessverbesserungsteams ins Leben gerufen und die Mitarbeitenden werden in Lean, 6 Sigma, Theory of Constraints, Agile, DevOps ausgebildet. Diese Experten setzen sich anschließend mit den verschiedenen Teams im Unternehmen zusammen. Einige der Teams engagieren sich für das Projekt, andere widersetzen sich ihm. Dies führt zu einem immer weiter fragmentierten „Flickwerk der Akzeptanz: anstatt sich auf das zu konzentrieren, was dem Gesamtunternehmen tatsächlich die größten Vorteile bringt, wird nur dort agiert, wo Buy-in und Unterstützung vorhanden sind. Oft kommt es zu vereinzelten lokalen Resultaten, doch keinerlei Verbesserung auf Unternehmensebene.
Reliable Scrum für zuverlässige Projekte
Gastbeitrag von Wolfram Müller
Agil bedeutet Schnelligkeit, Flexibilität, hohe Autonomie der Teams, schnelle Reaktion auf Wandel… vielerorts werden agile Methoden als das Wundermittel fürs Überleben im heutigen Markt verkauft. Doch viele Projektunternehmen, die sie implementieren wollen, merken schnell, dass sich Agil nicht so leicht an ihre Arbeitsweisen und die Wünsche ihrer Kunden nach festen Lieferterminen anpassen lässt.
Selbst wenn beide Seiten wissen, dass das Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht zum abgemachten Termin beendet sein wird, bleibt es schwierig, dem Kunden einen „offenen Liefertermin“ zu verkaufen, der Voraussetzung ist, um agile Methoden zu nutzen. Auch viele Projektmanagement-Tools sind nicht auf die „offene“ Arbeitsweise von Agile vorbereitet.
Dabei wäre beiden Seiten gedient, wenn die agilen Methoden im Endeffekt zu besseren, schnelleren und zuverlässigeren Projekten führen!
