Keine der im letzten Blogeintrag genannten Ursachen kann durch eine einfache Entscheidung beseitigt oder neutralisiert werden. Veränderungsprojekte sind erforderlich. Veränderungsprojekte aber benötigen Ressourcen und Management-Aufmerksamkeit (was die Unternehmensergebnisse unmittelbar beeinträchtigt) und in der Umsetzung dann erneut Kosten oder Ertragsminderungen erzeugen (also wieder negativ auf die Unternehmensergebnisse wirken).
Beispiele:
(zu 1.) Soll die Überlast reduziert werden, muss zuerst einmal analysiert werden, wo und in welchem Umfang überlast besteht; schon das ist nicht einfach. Anschließend wird es erforderlich sein, zusätzliche Mitarbeiter einzustellen (um die Last auf mehr Schultern zu verteilen) oder zuzulassen, dass weniger geleistet wird. Das erzeugt höhere Kosten oder einen niedrigeren Ertrag.
(zu 3.) Mobbing wurzelt in einer über Jahre entstandenen Unternehmenskultur. Daher reicht es nicht aus, Mobbing zu verbieten. Neben Aufklärungsmaßnahmen sind Veränderungen in Struktur, Prozessen und Kultur erforderlich; ein längerer Prozess, der viel Einsatz und Aufmerksamkeit erfordert.
(zu 14.) Wenn Führungskräfte sich immer wieder ins Tagesgeschäft einmischen, gibt es dafür einen guten Grund: tatsächlich oder vermeintlich brauchen die Mitarbeiter Unterstützung; sie können ohne Einmischung die Arbeit nicht so erledigen wie die Führungskräfte es sich vorstellen. Was auch immer genau an der Wurzel dieses Problems liegt: es erfordert eine grundlegende Veränderung des Unternehmens.
Für jede einzelne BurnOut-Ursache wird deutlich: Um die betrieblichen Belastungsfaktoren zu beseitigen, sind große Anstrengungen erforderlich – während der Erfolg dieser Anstrengungen vorab keinesfalls sicher ist .
Es wundert daher kaum, wenn der Gedanke „Sollen wir uns das wirklich alles antun, nur wegen einiger burnout-anfälliger Mitarbeiter?!“ laut wird. Dies ist eine unternehmerisch berechtigte Frage, denn: das TopManagement ist für die Ergebnisse des Unternehmens verantwortlich. Es muss alles tun, um Schaden abzuwenden und um bessere Ergebnisse zu erzeugen; ein chronisches Dilemma:
- Um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter nicht zu gefährden (und so zukünftige Kostensteigerungen bzw. Leistungseinbußen zu vermeiden) muss das Unternehmen alle notwendigen Präventionsmaßnahmen durchführen.
- Um Kosten zu sparen (bzw. den Umsatz nicht zu gefährden) darf das Unternehmen keine signifikanten BurnOut-Vorbeugemaßnahmen ergreifen.
Der kurzfristige Druck auf Kosten und Umsatz wird in der Regel stärker wahrgenommen als die BurnOut-Erscheinungen bei den Mitarbeitern mit ihren mittel- bis langfristigen Konsequenzen. Das Dilemma wird daher oft wie folgt „gelöst“: Der Fokus des Management bleibt auf Kosten und Umsatz; die Personalabteilung erhält den Auftrag, sich um die betroffenen Mitarbeiter zu kümmern – also nicht vorzubeugen, sondern den Schaden zu begrenzen.
Ein „fauler Kompromiss“ – das Problem bleibt ungelöst.
Was nun?
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