Alle Neuigkeiten bequem im Posteingang?

Zu wenig ganzheitliches Denken

Gastbeitrag von Claudia Simon

Viele Unternehmen verfahren nach der Annahme: Die Optimierung eines Teils führt auch zur Optimierung des Ganzen. Tatsächlich tragen kleinere Verbesserungsinitiativen auf lokaler Ebene ein geringeres Risiko. Sie sind einfacher zu handhaben, weil vorerst nur der betroffene Bereich mitgehen muss. Und sie helfen zudem oft einzelnen Managern, sich zu profilieren, weswegen es leichter ist, dafür Unterstützung zu finden.

Doch Vorsicht! Die Effekte lokaler Verbesserungsinitiativen fürs Gesamtunternehmen sind oft kaum zu spüren, oder schlimmer noch: Unvorhergesehene Nebeneffekte in anderen Bereichen schaden unterm Strich mehr, als die Veränderung Nutzen bringt. So kann eine Kostensenkung in einem Bereich – etwa durch den Wechsel zu einem günstigeren Lieferanten – dazu führen, dass ein anderes Team plötzlich Wochen auf seine Materiallieferungen warten muss und seine Projekte leiden. Und selbst wenn derartige Auswirkungen durchdacht wurden: Durchschlagende Ergebnisse werden auf diese Weise nie erzielt!

(mehr …)

Vom „nackten Überleben“ zum nachhaltigen Wachstum

Gastbeitrag von Claudia Simon

Verpasst ein Unternehmen notwendige Veränderungen oder realisiert sie zu spät, wird es im heutigen Markt schnell abgehängt. Ein Unternehmen hingegen, das Chancen erkennt und Rahmenbedingungen nutzt, um notwendige Veränderungen schnell und nachhaltig zu realisieren, kann den Nutzen für seine Interessengruppen immer wieder erhöhen, die eigene Attraktivität steigern und damit einen zunehmenden Beitrag für die Entwicklung der Märkte leisten.

Topmanagern ist bewusst, dass Veränderungen, so schwer sie auch sein mögen, erforderlich sind. Ein Unternehmen muss einen wirksamen Prozess der ständigen Verbesserung durchlaufen, um

  • neue Wettbewerbsvorsprünge aufzubauen,
  • neue Märkte zu erschließen,
  • neue Produkte zu entwickeln,
  • die Performance zu steigern,
  • die Effektivität des Ressourceneinsatzes zu verbessern,
  • die Interessen der Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Eigentümer, Lieferanten) langfristig zu erfüllen,
  • mit der Konkurrenz mitzuhalten,
  • nachhaltig zu florieren.

(mehr …)

Take back control

Gastbeitrag von Rudolf Burkhard

  • Sind wir oft Gefangene unserer Paradigmen?
  • Die ersten Probleme, die Sie mit dem neuen Paradigma lösen, sind meist die, die mit dem alten unlösbar waren. – Joel A. Barker
  • Wollen Sie kleine Veränderungen in Ihrem Leben, dann ändern Sie Ihre Einstellung. Doch wollen Sie bedeutende und nachhaltige, dann ändern Sie Ihre Paradigmen. – Stephen Covey
  • Unsere Paradigmen sind so eng mit unseren Denkprozessen verflechtet, dass wir sie kaum bemerken – bis wir versuchen, mit jemandem zu kommunizieren, der ein anderes Paradigma hat. – Donella Meadows
  • Wir können unsere Probleme anhand der gleichen Denkweisen lösen, mit denen wir sie erschaffen haben. – Albert Einstein
  • Wenn unsere Paradigmen sich nicht oft ändern, dann müssen wir oft darin gefangen sein!

1. Wer will die Kontrolle wiedererlangen?

Der aktuelle Skandal um Facebook und andere soziale Medien hat die öffentliche Diskussion darüber weiter angefacht, wie man die Kontrolle über sein Leben wiedererlangen kann. Doch das Thema ist nicht neu – es taucht schon seit geraumer Zeit immer wieder auf, wie die folgenden Beispiele zeigen:

(mehr …)

Gastbeitrag von Ajai Kapoor

“Wenn wir uns alle auf etwas einigen könnten, irgendwas, wäre allen geholfen.“

Es ist meist nicht einfach, in einer Organisation einen Konsens zu erreichen. Es gibt viele Verbesserungsansätze, die Erfolg hatten. Ich persönlich habe immer wieder die Wirksamkeit der Theory of Constraints in diesem Kontext erlebt. Andere mögen Lean oder Agile oder 6 Sigma oder ein anderes effektives System als wirksam empfunden haben. Viele dieser Methoden können in einer großen Vielfalt von Organisationen verwendet werden, um die Leistung erheblich zu verbessern. Und doch kommen sie selten zum Einsatz. In vielen Fällen besteht ein Wunsch, Verbesserungen zu implementieren. Die Geschäftsführung drängt deutlich auf die Implementierung, doch es gibt kaum Fortschritte. Es werden interne Prozessverbesserungsteams ins Leben gerufen und die Mitarbeitenden werden in Lean, 6 Sigma, Theory of Constraints, Agile, DevOps ausgebildet. Diese Experten setzen sich anschließend mit den verschiedenen Teams im Unternehmen zusammen. Einige der Teams engagieren sich für das Projekt, andere widersetzen sich ihm. Dies führt zu einem immer weiter fragmentierten „Flickwerk der Akzeptanz: anstatt sich auf das zu konzentrieren, was dem Gesamtunternehmen tatsächlich die größten Vorteile bringt, wird nur dort agiert, wo Buy-in und Unterstützung vorhanden sind. Oft kommt es zu vereinzelten lokalen Resultaten, doch keinerlei Verbesserung auf Unternehmensebene.

(mehr …)

OBEN