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Gastbeitrag von Ajai Kapoor

“Wenn wir uns alle auf etwas einigen könnten, irgendwas, wäre allen geholfen.“

Es ist meist nicht einfach, in einer Organisation einen Konsens zu erreichen. Es gibt viele Verbesserungsansätze, die Erfolg hatten. Ich persönlich habe immer wieder die Wirksamkeit der Theory of Constraints in diesem Kontext erlebt. Andere mögen Lean oder Agile oder 6 Sigma oder ein anderes effektives System als wirksam empfunden haben. Viele dieser Methoden können in einer großen Vielfalt von Organisationen verwendet werden, um die Leistung erheblich zu verbessern. Und doch kommen sie selten zum Einsatz. In vielen Fällen besteht ein Wunsch, Verbesserungen zu implementieren. Die Geschäftsführung drängt deutlich auf die Implementierung, doch es gibt kaum Fortschritte. Es werden interne Prozessverbesserungsteams ins Leben gerufen und die Mitarbeitenden werden in Lean, 6 Sigma, Theory of Constraints, Agile, DevOps ausgebildet. Diese Experten setzen sich anschließend mit den verschiedenen Teams im Unternehmen zusammen. Einige der Teams engagieren sich für das Projekt, andere widersetzen sich ihm. Dies führt zu einem immer weiter fragmentierten „Flickwerk der Akzeptanz: anstatt sich auf das zu konzentrieren, was dem Gesamtunternehmen tatsächlich die größten Vorteile bringt, wird nur dort agiert, wo Buy-in und Unterstützung vorhanden sind. Oft kommt es zu vereinzelten lokalen Resultaten, doch keinerlei Verbesserung auf Unternehmensebene.

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In einem vorherigen Beitrag haben wir dargelegt, wie Sie durch gezielte Prozess-Verbesserungen schnell weitere Kapazitäten freilegen können, um nach einer erfolgreichen Verbesserungsinitiative mit dem erwarteten Wachstum mitzuhalten. Dies stößt irgendwann an seine Grenzen und Sie werden nicht umhinkommen, weitere Mitarbeiter einzustellen. Dank der optimierten Arbeitsabläufe im Unternehmen und Ihrer starken Position im Markt sind Sie dazu nun ideal positioniert.

Doch so einfach ist das leider nicht. Seit Jahren bemängelt der Mittelstand, dass es an erfahrenen Fachkräften fehlt. Die Konkurrenz ist also groß und es ist wichtig, dass Sie nicht zu spät mit der Rekrutierung anfangen, um qualifizierte Bewerber an Land zu ziehen. (mehr …)

Reliable Scrum für zuverlässige Projekte

Gastbeitrag von Wolfram Müller

Agil bedeutet Schnelligkeit, Flexibilität, hohe Autonomie der Teams, schnelle Reaktion auf Wandel… vielerorts werden agile Methoden als das Wundermittel fürs Überleben im heutigen Markt verkauft. Doch viele Projektunternehmen, die sie implementieren wollen, merken schnell, dass sich Agil nicht so leicht an ihre Arbeitsweisen und die Wünsche ihrer Kunden nach festen Lieferterminen anpassen lässt.

Selbst wenn beide Seiten wissen, dass das Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht zum abgemachten Termin beendet sein wird, bleibt es schwierig, dem Kunden einen „offenen Liefertermin“ zu verkaufen, der Voraussetzung ist, um agile Methoden zu nutzen. Auch viele Projektmanagement-Tools sind nicht auf die „offene“ Arbeitsweise von Agile vorbereitet.
Dabei wäre beiden Seiten gedient, wenn die agilen Methoden im Endeffekt zu besseren, schnelleren und zuverlässigeren Projekten führen!

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Wenn Absprachen oder Vereinbarungen nur schleppend oder gar nicht umgesetzt werden, dann folgt der Unzufriedenheit die Ursachensuche. Man will wissen: WARUM funktioniert etwas nicht wie vereinbart? Weshalb es sich lohnen kann, stattdessen nach der Machtbalance und ihren Auswirkungen zu fragen, das erfahren Sie in diesem Blogbeitrag.

„Am Ende eines Gesprächs steht immer ein Vertrag“. – Dieses Credo wird in vielen Führungstrainings vermittelt, ist nachzulesen in Büchern zu Management und Gesprächsführung und klingt nach einem probaten Erfolgsrezept. Hellhörig werde ich, wenn sich Befürworter dieses Credos häufig über das Danach, also die Umsetzung durch die andere Seite beklagen: Es gehe nur langsam voran oder Vereinbartes würde lediglich mit Abstrichen realisiert.

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