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Die verführerischen Sieben

Wahre Veränderung verlangt radikales Umdenken

Veränderungsprojekte sind in den meisten Unternehmen ein Dauerzustand: ständig wird irgendwo verbessert und optimiert. Doch oft bringen sie weniger als erwartet oder überhaupt keine Verbesserung. Sie führen allemal zu verschwendeten Ressourcen wie Geld, Zeit und Managementaufmerksamkeit; sie frustrieren zudem Mitarbeiter, die das Gefühl haben, mehr Arbeit aufgehalst zu bekommen, ohne jegliches Resultat vorweisen zu können. Entsprechend gering der Enthusiasmus, wenn gleich die nächste Initiative angekündigt wird.

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Vor einer Weile bat mich ein Bekannter, ihm die wichtigsten Aspekte der Theory of Constraints in wenigen Worten zu erklären. Die daraus entstandene E-Mail bietet einen guten Überblick und ich möchte sie daher ebenfalls mit den Lesern meines Blogs teilen – einige weiterführende Links erlauben Ihnen, tiefer in die Materie einzutauchen.

1 Grundannahmen

Die Theory of Constraints basiert auf einigen Grundannahmen, die bei der Suche nach Lösungen helfen, den Lösungsraum zu erweitern und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, eine WinWinWin-Lösung (für Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Eigentümer, Öffentlichkeit, Umwelt) zu finden.

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Vom Risiko zur Chance

Wie die Transformation toller Ideen gelingt
Gastebeitrag von Hannah Nowak und Claudia Simon

In unseren disruptiven Zeiten gibt es Ideen zuhauf – sowohl in den Köpfen der Menschen als auch auf den Fluren der Unternehmen. Unzählige Informationen und die Anforderungen des steten Wandels fordern und fördern dies. Allerdings wächst damit auch eine Herausforderung. Die Herausforderung, tolle von weniger tollen Ideen zu unterscheiden – und das unter der Voraussetzung, dass alles immer eine Frage der individuellen Darstellung, Betrachtung und Beurteilung ist.

Die Theory of Constraints basiert auf der Grundannahme, dass nichts zu komplex ist, um es zu verstehen, und dass das menschliche Verhalten im Grunde logisch ist. Ein Grund mehr, sich zunächst selbst darüber klar zu werden, welche Idee lohnenswert genug ist, dass man weiter (gedanklich) an ihr arbeitet, sie präsentiert und damit vielleicht auch andere von der notwendigen und sinnvollen Umsetzung überzeugt. Auf der anderen Seite mindestens ebenso wichtig: das Wissen, wie sich Ideen von anderen effektiv werten lassen, um als Führungskraft entscheiden zu können, welche Ideen tatsächlich Potential haben.

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Gastbeitrag von Rudolf Burkhard und Hannah Nowak

Bullshit Jobs ist der Titel eines aktuellen Buchs von David Graeber1. Darin schreibt er, “Es ist, als würde sich irgendjemand sinnlose Tätigkeiten ausdenken, nur damit wir alle ständig arbeiten“.… “Im Kapitalismus sollte genau das eigentlich nicht eintreten.”2

Graeber benutzt den PPI-Skandal in Großbritannien als Beispiel, wie Bullshit Jobs geschaffen werden. Zitat aus dem Buch:

Der Skandal mit Restschuldversicherungen (PPI-Skandal) brach in Großbritannien 2006 aus, als sich herausstellte, dass zahlreiche Banken ihren Kunden unerwünschte und häufig höchst nachteilige Versicherungspolicen angedreht hatten. Gerichte entschieden, dass ein großer Teil des Geldes zurückgegeben werden musste, und die Folge war eine ganz neue Branche, die sich rund um die Befriedigung solcher Zahlungsansprüche organisierte. Wie Elliot berichtet, ließen sich zumindest manche von denen, die entsprechende Ansprüche bearbeiten sollten, absichtlich Zeit, um den Vertrag so gut wie möglich auszuschlachten.
[…] „Wir verdienen Geld, indem wir eine undichte Rohrleitung betrieben – bringt man also die Rohrleitung in Ordnung oder lässt man sie weiterhin undicht sein?“3

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