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Was wäre, wenn im Jahr 2030 exakt so viele Projekte in Organisationen durchgeführt würden, wie tatsächlich optimal bearbeitet werden können? Das Arbeiten innerhalb der Unternehmen würde sich fundamental verbessern – und die Rolle des Projektmanagers wäre eine völlig Neue.

Dies ist ein Beitrag von Wolfram Müller (Sales Director, VISTEM) zur Blogparade des „Projektmagazins“ mit dem Thema: Die Arbeitswelt im Projektmanagement im Jahr 2030.
Wenn ich an das Jahr 2030 denke, dann habe ich einen Traum: Ich träume davon, dass wir bis dahin den größten Denkfehler im Management und Projektmanagement beseitigt haben. Mit diesem Denkfehler hängen über 90 Prozent der Probleme zusammen, die wir managen. Der Denkfehler, den ich meine, steckt in diesem Satz:
„Alle müssen immer beschäftigt sein.“

Von Vollauslastung zur Überlastung im Projektmanagement

„Alle müssen immer beschäftigt sein“: Dieser Satz beschreibt die Idealvorstellung einer ununterbrochenen Vollauslastung. Idealvorstellung? Gilt dieser Satz beispielsweise als erstrebenswert für die Produktion? Nein. Man lastet keine Maschine zu 100 Prozent aus, sondern die Auslastung wird unterhalb der 100 Prozent gehalten. Gilt diese Maxime als erstrebenswert für den Straßenverkehr? Nein. Eine Straße, die zu 100 Prozent ausgelastet ist, wird weniger als Idealvorstellung gehandelt, sondern schlichtweg als STAU bezeichnet.
Und wie ist es im Projekt- und Multiprojektmanagement? Hier strebt man allzu oft nach einer permanenten Vollauslastung und überlastet damit kontinuierlich das System.

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Dies ist Teil 7 einer 8-teiligen Serie:
1. Warum Change?
2. Häufige Probleme bei Veränderungsinitiativen
3. Gründe für Widerstände
4. Widerstände abbauen
5. Argumente gegen konkrete Widerstände
6. Vorbereitung
7. Robuste Planung
8. Erfolgreiche Umsetzung

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Robuste Planung ist unabdingbare Voraussetzung jeder erfolgreichen Initiative. Zu oft wird dieser Aspekt vernachlässigt – erscheint er doch vielen Managern als trocken und realitätsfern; sie möchten lieber gleich „zur Tat schreiten.“ Doch wer keinen Plan hat, der kommt schnell vom Pfad ab. Bei guter Planung hingegen läuft die Umsetzung fast von selbst: der Plan bietet Ihnen eine übersichtliche Roadmap, die Sie nur noch abzuschreiten brauchen. Etwaige unerwünschte Nebenwirkungen haben Sie bereits durchgearbeitet und Gegenmaßnahmen ergriffen. Zugleich hilft er bei der Überwachung Ihrer Fortschritte oder etwaiger notwendiger Kurskorrekturen. Gehen Sie also bei der Planung mit der nötigen Sorgfalt vor!

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Dies ist Teil 6 einer 8-teiligen Serie:
1. Warum Change?
2. Häufige Probleme bei Veränderungsinitiativen
3. Gründe für Widerstände
4. Widerstände abbauen
5. Argumente gegen konkrete Widerstände
6. Vorbereitung
7. Robuste Planung
8. Erfolgreiche Umsetzung

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Haben wir in Teil 1 und 2 analysiert, weswegen Change-Projekte häufig scheitern, dann geht es jetzt endlich daran, in die Zukunft zu schauen: wir müssen eine Veränderungsinitiative entwerfen, die die erwähnten Problemen von vorneherein eliminiert.

Entscheiden, was zu tun ist… und was nicht

Es gibt unendlich viel zu tun – doch Sie haben nicht unendlich viel Geld, Zeit oder Ressourcen! Die Entscheidung, welche der unzähligen potentiellen Verbesserungen Sie als Nächstes in Angriff nehmen sollen, ist nicht zu unterschätzen. Die falsche Entscheidung kann nicht nur Zeit und Geld verschwenden, sondern auch unerwartete negative Effekte haben und somit das Unternehmen schwächen. Doch selbst unter mehreren guten Ansätzen werden Sie die richtige – dringendste, wirkungsvollste, durchschlagendste – Verbesserung finden müssen (siehe auch Herbert Simons Konzept des Menschen als „Satisficer“ – auf diesem Blog hier zu finden).

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Dies ist Teil 5 einer 8-teiligen Serie:
1. Warum Change?
2. Häufige Probleme bei Veränderungsinitiativen
3. Gründe für Widerstände
4. Widerstände abbauen
5. Argumente gegen konkrete Widerstände
6. Vorbereitung
7. Robuste Planung
8. Erfolgreiche Umsetzung

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Im vorigen Beitrag haben wir die Voraussetzungen geschaffen, um Widerständen soweit wie möglich vorzubeugen. Hier gehen wir nun auf einige konkrete Einwände von Mitarbeitern ein, denen wir in unserer Arbeit besonders häufig begegnen, und erklären, wie Sie ihnen begegnen können.

Wir haben keine Zeit, weil wir eh schon so im Stress sind

Dies ist eine verständliche Sorge, denn in den meisten Projektumgebungen sind chronische Verspätungen, Prioritätenwechsel und ständiges Multitasking der Normalzustand. In einer Umgebung, in der alle viel zu viel zu tun haben, ist daher der erste Schritt, das negative Multitasking zu eliminieren und damit freie Kapazitäten zu schaffen.

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