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Umsichtige Kostenreduzierung und richtige Prioritäten stellen Sie gut auf.

Gastbeitrag von Rudolf Burkhard und Eli Schragenheim

Dieser Artikel von Rudi Burkhard and Eli Schragenheim wird in zwei Teilen erscheinen. In diesem Teil lernen Sie, wie Sie Ihr Unternehmen optimal vor den Folgen der Rezession schützen und auch darüber hinaus gut aufstellen. Das englische Original lesen Sie hier auf Eli Schragenheims Blog oder hier auf LinkedIn. Teil zwei erscheint in Kürze.

Eine Rezession ist eine externe Gefahr, die kein Unternehmen aufhalten oder auch nur verzögern kann. Die Rezession beginnt, wenn genug Menschen (die einflussreich genug sind, die Wirtschaft zu verändern) sie für unausweichlich halten und Maßnahmen ergreifen, um sich gegen sie zu schützen. Es können Handlungen durch Politiker oder Zentralbanken sein oder ein größerer Finanzskandal, die Leute dazu verleiten, Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

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Veränderungsprozesse gestalten: Von Angst vor Reputationsschäden, von guten Absichten und dem Erkennen unerwünschter Auswirkungen

In Unternehmen etablierte Kennzahlen- und Steuerungssysteme sind oftmals die größten Hindernisse für den Unternehmenserfolg. Kennzahlen auf den Prüfstand stellen und das Kennzahlensystem radikal vereinfachen: Uwe Techt, Geschäftsführer von VISTEM, begleitet mittelständische Unternehmen und Konzerndivisionen dabei, hier in Zukunft radikal neue Wege zu gehen – und auf die Wirkweise eines Schritt-für-Schritt-Changeplans zu vertrauen.

Worin liegen, nach Ihrer Erfahrung, mögliche Gründe, weshalb in größeren Organisationen strategische Veränderungen, trotz besseren Wissens, dennoch nicht angegangen werden?

Uwe Techt: Ich glaube, dies hängt fast immer mit Reputation bzw. der Angst vor Reputationsverlust zusammen. Stößt jemand einen Veränderungsprozess an und dieser misslingt, dann steht die Person deutlich mehr in der Wahrnehmung anderer – und ihrer Urteile – als wenn derjenige genau so weitergemacht hätte wie bisher. Auch wenn dieses „weiter wie bisher“, nicht besonders erfolgreich ist.

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Eigentlich sollen Kennzahlen den Mitarbeitenden (Ziel-)Orientierung geben und den Führungsprozess entscheidend unterstützen.

Eigentlich. Doch allzu oft findet sich in Unternehmen ein regelrechter Dschungel widersprüchlichster Kennzahlen. Die Konsequenzen: Permanente Entscheidungs- und Handlungskonflikte, Projekte und Organisationen werden schwer steuerbar, Menschen resignieren und „brennen aus“.

Ein bisschen „hüh“ und außerdem ein bisschen „hott“, vor diese unmögliche Herausforderung stellen regelmäßig viele Organisationen ihre Mitarbeiter. Die Zutaten: die Vorgabe, widersprüchlichen Kennzahlen folgen zu müssen und gleichzeitig im Interesse des Unternehmens zu handeln. Bei diesem Mangel an Kohärenz bleibt das Wohl des Unternehmens und der Mitarbeiter zwangsläufig auf der Strecke.

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Kategorien legitimer Vorbehalte

Hannah Nowak
Gastebeitrag von Hannah Nowak

Dies ist der zweite Artikel einer Serie, die über die nächsten Monate einige der Denkwerkzeuge der Theory of Constraints vorstellen werden. Den ersten Teil finden Sie hier.

Die Kategorien legitimer Vorbehalte (KLV) dienen der logischen Prüfung von Kausalzusammenhängen. Sie wurden von Eli Goldratt zur Arbeit mit seinen Denkwerkzeugen der Theory of Constraints entwickelt, doch ihre Einsatzmöglichkeiten gehen weit darüber hinaus. So können sie im Unternehmensalltag etwa benutzt werden, um Vorschläge und Hypothesen auf ihre Validität zu überprüfen, Fehler zu finden und konstruktives Feedback zu geben. Wir wollen sie im Folgenden kurz vorstellen; eine ausführlichere Methodenbeschreibung finden Sie im Projektmagazin.

Die KLV beruhen auf der Grundregel:

„Versuche erst zu verstehen, bevor du versuchst, verstanden zu werden“.

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