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Kategorien legitimer Vorbehalte

Hannah Nowak
Gastebeitrag von Hannah Nowak

Dies ist der zweite Artikel einer Serie, die über die nächsten Monate einige der Denkwerkzeuge der Theory of Constraints vorstellen werden. Den ersten Teil finden Sie hier.

Die Kategorien legitimer Vorbehalte (KLV) dienen der logischen Prüfung von Kausalzusammenhängen. Sie wurden von Eli Goldratt zur Arbeit mit seinen Denkwerkzeugen der Theory of Constraints entwickelt, doch ihre Einsatzmöglichkeiten gehen weit darüber hinaus. So können sie im Unternehmensalltag etwa benutzt werden, um Vorschläge und Hypothesen auf ihre Validität zu überprüfen, Fehler zu finden und konstruktives Feedback zu geben. Wir wollen sie im Folgenden kurz vorstellen; eine ausführlichere Methodenbeschreibung finden Sie im Projektmagazin.

Die KLV beruhen auf der Grundregel:

„Versuche erst zu verstehen, bevor du versuchst, verstanden zu werden“.

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Wenn Projekte einfach nerven – Teil 2

Alptraum Projektarbeit?

Dass es Projekte geben kann, die nicht „nerven“, auch das haben viele vermutlich schon einmal erlebt. Nämlich dann, wenn ein Projekt höchste Priorität bekommt. Dann lässt jeder im Unternehmen ungefragt alles andere stehen und liegen und schenkt dem Projekt vollste Aufmerksamkeit. Dann ist es durchaus möglich, ein einzelnes Projekt in einem Bruchteil der üblichen Zeit (und weit unter Projektplan) zu verwirklichen. Und weshalb macht man es nicht immer so, stattet Projekte mit optimalen Ressourcen aus, macht unterbrechungsfreies, fokussiertes Arbeiten möglich, wenn man doch eigentlich weiß, wie es funktionieren kann?

Im ersten Teil meines Blogartikels hatte ich über eine Grundannahme geschrieben, die mir auf Unternehmensebene begegnete: „Menschen in Organisationen würden suboptimal arbeiten. Das Management müsse nun, unter Einsatz geeigneter Methoden dafür sorgen, dass die Mitarbeiter wieder optimaler arbeiten.“ Jedoch stellte ich dabei immer wieder fest: dass mit dieser Haltung (trotz Darstellung eindeutiger rationaler Ursache- und Wirkungszusammenhänge) die Begeisterung in der Umsetzung nicht besonders groß war.

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Wenn Projekte einfach nerven – Teil 1

Verspätungen, fehlende Ressourcen, zu viele Änderungen, überzogene Budgets …

Egal, ob Führungskraft eines mittelständischen Unternehmens oder Leitungsebene innerhalb eines Konzerns: Die Teilnehmer meiner Workshops kennen die zahlreichen Fallstricke des Projektgeschäfts. Denn irgendwie haben sie alles, was bei Projekten „schief gehen“ kann, schon mal gehört und/oder selbst erlebt. Die volle Aufmerksamkeit und Zustimmung meiner Workshop-Teilnehmer ernte ich stets dann, wenn ich gleich zu Beginn bewusst überspitzt zusammenfasse:

„Projekte, die nerven doch einfach nur“.

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Warum systematische Veränderungen ganzheitliches Denken erfordern.

Gastbeitrag von Rudolf Burkhard

Sicher haben Sie schon mal den Spruch gehört, „Wie kriegt man eine Herde Elefanten durch ein Tor? Einen nach dem anderen.“ Oder anders ausgedrückt: große Ziele kann man durch lauter kleine Schritte erreichen.

Für manche Situationen mag das ein guter Ratschlag sein. Doch zur Verbesserung eines Systems wie das Ihres Unternehmens, Ihrer Lieferkette oder Ihrer Produktion ist es überhaupt nicht hilfreich.

Ihr Unternehmen hat mit den meisten Unternehmen drei (3) Charakteristiken gemein:
1. Alle durchsatzerzeugenden Maßnahmen, die in Ihrem Unternehmen stattfinden, sind voneinander abhängig (um den Durchsatz zu erzeugen) UND …

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