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Gastbeitrag von Rudolf Burkhard

Auf der TOCICO-Konferenz im Jahre 2006 stellte Dr. Alan Barnard die Frage, ob die simple Regel, mit „Durchsatz pro Engpasseinheit“ zu rechnen, auch bei zwei (oder mehr) überlasteten Ressourcen noch Gültigkeit hätte. Er griff dabei auf Eli Goldratts „P-Q Gedankenexperiment“ zurück. Dies ist meines Erachtens eine wichtige Frage, denn Unternehmen reduzieren häufig „überschüssige“ Kapazitäten, um eine (fast) gleichmäßige Ausnutzung der Ressourcen zu erreichen. Dadurch kommt es oft zu zwei oder mehr gleichzeitigen Engpässen oder Fast-Engpässen. Seit 2006 habe ich mehrere Werke beobachten können, die sich wunderten, wieso ihre Leistung unter die theoretischen Kapazitäten ihrer (so gut wie) gleichmäßig ausgelasteten Produktionslinien sank.

Im Folgenden möchte ich anhand des gleichen P-Q Experiments darlegen, dass die Regel „Durchsatz pro Engpasseinheit“ auch bei mehreren Engpässen weiterhin gültig ist. Zudem möchte ich diese Erkenntnis auch im realen Kontext besprechen – wie sollen Unternehmen ihre Ressourcen-Kapazitäten effektiv steuern.

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(Nicht nur) bei Veränderungsprozessen finden sich Führungskräfte häufig in als unauflösbar erlebten Zwickmühlen wieder: Sie selbst werden gemessen an Kennzahlen, fühlen sich verantwortlich für ihre Mitarbeiter und wollen beidem gerecht werden. Dabei zerreiben sie sich nicht selten zwischen diesen Polen. Zudem können sowohl Berater als auch Führungskräfte mit Ambivalenzen konfrontiert werden, greift man mit Methoden und Tools gezielt ein, um unternehmerische Prozesse zu beschleunigen oder zu verändern.
Was können Führungskräfte und Berater gewinnen, wenn sie zukünftig bei Veränderungsprozessen eine würdevolle Gestaltung als erfolgsrelevanten Faktor definieren?

Geht es darum „Change zu managen“ oder „Veränderungsprozesse zu gestalten“, dann kommt der Mensch sprachlich nicht mehr vor. Stattdessen redet man über „Head Counts“, „Human Resource“ oder „Human Capital“. Doch diese Ver-„sachlichung“ kann sich in der Praxis als veritabler Hemmschuh entpuppen. Denn ob Veränderungsprozesse gelingen, hängt nicht an einem abstrakten Human Capital, sondern steht und fällt mit der Umsetzungsbereitschaft der Menschen im Unternehmen. Und Menschen wollen nicht als Sache, sondern in ihrer Einzigartigkeit wahrgenommen werden, betont Tilman Peschke von Peschke Consulting. Er fragt deshalb: Was ist es denn, was uns Menschen von der Maschine unterscheidet? Seine Antwort: Es sind die Gefühle, das Aufeinanderbezogensein, Kreativität, die Fähigkeit jedes Einzelnen Neues zu erschaffen. Wird der Mensch in dieser Einzigartigkeit nicht gewürdigt, dann sinke unwillkürlich die Kooperationsbereitschaft des Einzelnen für Veränderungsziele.
Peschkes Fazit: Eine würdevolle Gestaltung von Primärbeziehungen, also den Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, ist die Grundlage für stabile Veränderungen und damit für erfolgreiches Changemanagement.

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Dies ist Teil 8 einer 8-teiligen Serie:
1. Warum Change?
2. Häufige Probleme bei Veränderungsinitiativen
3. Gründe für Widerstände
4. Widerstände abbauen
5. Argumente gegen konkrete Widerstände
6. Vorbereitung
7. Robuste Planung
8. Erfolgreiche Umsetzung

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Ein solider Projektplan und eine informierte, überzeugte Belegschaft bieten Ihnen die besten Rahmenbedingungen für eine reibungslose Umsetzung Ihres Verbesserungsprojektes. Alle Beteiligten erkennen den Sinn der Veränderung und wissen zu jedem Zeitpunkt, was sie zu tun haben, um das erwünschte Ziel zu erreichen. Im Idealfall läuft das Projekt nun fast von selbst.

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Was wäre, wenn im Jahr 2030 exakt so viele Projekte in Organisationen durchgeführt würden, wie tatsächlich optimal bearbeitet werden können? Das Arbeiten innerhalb der Unternehmen würde sich fundamental verbessern – und die Rolle des Projektmanagers wäre eine völlig Neue.

Dies ist ein Beitrag von Wolfram Müller (Sales Director, VISTEM) zur Blogparade des „Projektmagazins“ mit dem Thema: Die Arbeitswelt im Projektmanagement im Jahr 2030.
Wenn ich an das Jahr 2030 denke, dann habe ich einen Traum: Ich träume davon, dass wir bis dahin den größten Denkfehler im Management und Projektmanagement beseitigt haben. Mit diesem Denkfehler hängen über 90 Prozent der Probleme zusammen, die wir managen. Der Denkfehler, den ich meine, steckt in diesem Satz:
„Alle müssen immer beschäftigt sein.“

Von Vollauslastung zur Überlastung im Projektmanagement

„Alle müssen immer beschäftigt sein“: Dieser Satz beschreibt die Idealvorstellung einer ununterbrochenen Vollauslastung. Idealvorstellung? Gilt dieser Satz beispielsweise als erstrebenswert für die Produktion? Nein. Man lastet keine Maschine zu 100 Prozent aus, sondern die Auslastung wird unterhalb der 100 Prozent gehalten. Gilt diese Maxime als erstrebenswert für den Straßenverkehr? Nein. Eine Straße, die zu 100 Prozent ausgelastet ist, wird weniger als Idealvorstellung gehandelt, sondern schlichtweg als STAU bezeichnet.
Und wie ist es im Projekt- und Multiprojektmanagement? Hier strebt man allzu oft nach einer permanenten Vollauslastung und überlastet damit kontinuierlich das System.

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